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当前类别 > 企业内训
> 其他内训课程 |
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卓越的项目管理@内训服务网:委托培训\内部培训课程方案参考
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卓越的项目管理
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现代项目管理 |
| 学员对象 |
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| 授课时间 |
内训:卓越的项目管理,培训内训:卓越的项目管理,管理培训,企业内训:卓越的项目管理,企业内部培训 |
| 授课顾问 |
中企内训网五星讲师
- （同一个课题方向，可提供多位老师，具体情况具体分析！） |
| 授课语言 |
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| 每班人数 |
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| 课程目的 |
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| 课程内容 |
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第一章 现代项目与项目管理
一.项目管理的兴起
1.项目管理的出现、兴起和发展
2.中国项目管理实践和研究发展
二.为什么要学习项目管理
1. 现代项目管理的评述
2. 项目管理是知识经济实现的手段
3. 学习项目管理的妙用
4. 项目管理——永不失业的技能
5. 什么人需要项目管理
小组讨论文章：项目管理时代的到来
小组发言：感想与体会
三.项目的基本知识
1.什么是项目
2.项目的特点
3.项目与日常工作的区别
4.项目的基本属性
5.典型项目举例
6.项目的分类
7.制约项目成功的因素
四.项目管理的基本知识
1.项目管理的定义
2.项目管理的基本特征
3.项目管理的益处
项目管理现状举例
4.项目管理的广泛应用
举例：婚姻大事，立个项吧
5.项目管理知识体系学科构成
6.项目全过程管理
7.项目知识领域的全方位管理
8.项目管理工具和方法
9.项目管理应用注意事项
五.项目管理的认证和发展
1.世界著名的项目管理组织
2.项目管理专业人员的资格认证
3.项目管理的企业认证
4.国际项目管理的知识体系
5.项目管理的发展趋势
案例讨论：长天企业集团如何做好项目管理
第二章 项目整体管理
一.项目生命周期
1.项目生命周期的定义
2.典型项目生命周期
每个阶段的具体任务项目生命周期与资源投入量
项目生命周期与节奏
3.国防采购项目的生命周期
4.建筑项目的生命周期
5.药品项目的生命周期
6.软件开发项目的生命周期
7.项目生命周期与全项目生命周期的区别
现场互动练习：请用项目生命周期的理论来分析中国北京申办2008年奥运会的案例
二.项目的启动阶段
1.项目启动阶段的主要工作
2.项目选定
项目识别的任务
案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明
项目识别和项目构思的方式、方法
项目建议书（商业计划书）
3.项目研究与评估
以建设为例，国内外研究决策方式
要素分层法SWOT分析方法的运用
案例研讨：自行车项目可行性研究
4.项目启动
项目启动步骤
启动会议
深入理解：项目选择与启动
案例：汽车门锁开发项目授权书
5.项目资金的筹集
三.项目计划的制订阶段
1.项目计划定义及注意事项
2.完整的项目计划应能回答项目的6W2H
项目整体规划
案例分析：纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”
3.项目计划模型
4.项目计划书的主要内容
案例分析：技术中心的成功搬迁
5.约束条件和假定
项目工期与成本的集成图
项目管理四维约束图示
四维约束的核心三角形图示
项目管理两维决策图示
6.项目计划编制的工具
项目计划示例：IEEE标准1058.1
四. 项目实施与控制
1.项目执行
2.项目执行与控制流程
3.项目控制
五.项目收尾阶段
1.项目收尾程序
2.项目收尾内容
3.项目收尾阶段的子过程
范围核实
合同收尾
行政收尾
项目后评价
4.回顾：项目管理四步曲
案例：汽车门锁开发项目验收与移交的信函
案例：汽车门锁开发项目结束感谢信
六.项目的目标管理
1.MBO是一个三步过程
2.对目标的陈述
3.目标陈述的过程
4.如何制定合适的目标?
目标举例
案例研究：住宅修建项目
现场练习：对你新购的两室一厅房屋进行装修，请至少列出五个合适的目标
第三章 项目的五维同步管理
第一节 项目的范围管理
一.项目范围定义
1.项目范围定义
2.项目范围充分定义的优点
二.范围计划编制
1.计划阶段必须回答的问题
2.项目所涉及的范围
3.范围计划编制就是编写范围说明书
4.范围说明书的内容
5.PMBOK还建议制定一个范围管理计划
案例分析：汽车门锁项目的范围说明书
三.项目工作分解结构
1.项目工作分解结构(WBS)是项目计划编制工作的中心
2.WBS是将项目分解至其构成要素的方法
3.项目工作分解结构的形式
4.项目工作分解结构的方法
1）按项目的主要交付结果分
2）按产品本身的结构分
图例：轿车开发项目
3）按实施项目的时间顺序分
4）按组织的职责分
5）按项目阶段分
5.使用WBS的效益
案例：工厂建设项目
案例：汽车门锁开发项目工作分解结构
课堂练习：请你任选下面一项目进行WBS
第二节 项目时间管理
一.项目人员时间管理的原因
1.时间计算练习
2.时间利用问题
二.项目时间管理中的网络技术
1.网络的两种表示方法
1）双代号网络图（箭线式网络）
2）单代号网络图（节点式网络）
2.利用关键路线法进行项目工期估算
1).关键路线法简介
2).活动历时的估算方法
3).绘制项目工作网络图
4).确定网络图的关键路线用顺推法确定项目活动的最早结束时间
5).确定活动的浮动时间
6）工期估算的注意事项
课堂练习：某简单工程网络分析计算
三.项目进度表的编制
1.如何编制项目进度表
2.编制项目进度表的使用工具
3.项目进度表的完成
案例：汽车门锁项目活动的逻辑表
案例：汽车门锁项目的时间进度表
4.项目管理软件的应用
图例：用Project2000绘制的汽车门锁项目的进度表
【案例介绍并讨论】 ：长江三峡工程项目的进度管理与控制
四.项目经理的时间管理
（一）项目经理的时效观
（二）项目经理时间管理的原则
1.效率与效果
2.80/20法则
Pareto原则在项目管理中的应用
3.工作价值矩阵
工作价值矩阵事务分类表
工作矩阵结果
作一个高效的工作者
案例：王经理的每日工作时间计划表
（三）项目经理时间管理的具体实用技巧
第三节 项目成本管理
一.五个重要的数字二.挣值一最基本的概念
挣值分析示意图
三.成本偏差与进度偏差
1.成本偏差
2.进度偏差
四.费用控制与赶工
1.费用经常超标的原因
2.项目进度与费用的关系
五.预算、概算与完工偏差
1.完工预算(BAC)
2.待完工预算(ETC)项目预算及其不同情况示意图
案例：汽车门锁开发项目预算方法
3.完工概算(EAC)
4.完工偏差
六.项目资源管理
1.项目资源管理概述
2.资源的均衡
3.项目资源的优化配置
第四节 项目质量管理
一.项目质量管理的关键概念
1.质量定义
2.质量管理
3.质量计划
案例：汽车门锁开发项目的质量计划
二.质量控制
1.与质量控制相关的重要术语和概念
2.质量控制工具
1.流程图
2.帕累图表
3.因果图表
4.图表
5.控制图表
6.检查表
7.抽样检验
8.实验设计
案例讨论：李经理是如何完成项目任务的？
第五节 项目采购管理
一.项目采购中的角色关系
二.采购计划编制
1.技术要求
2.制造一还是一采购分析
三.合同类型和风险
1.下述三大类合同
2.五种具体的合同类型
1）成本加成本百分比(CPPC)合同
2）成本加固定费(CPFF)合同
3）成本加奖励费(CPIF)合同
4）固定价格加奖励费(FPl)合同
合同中奖励的意义
5）固定总价(FFP)合同
3.各类合同风险图谱
四.合同谈判及策略
1.谈判包括的5个阶段
2.PMI认为可使用以下几种谈判策略
3.项目经理的谈判目标
五.合同管理
1.合同控制要点
2.合同中通常至少要载明下述诸项
3.标准条款
第四章 项目组织及人力资源管理
一.组织的形式
1.六种项目组织结构
2.“矩阵”管理模式的优点
3.项目经理的职权
4.选择项目组织的关键因素
5.项目管理办公室
6."企业项目管理"
二.项目角色和职责
1.项目主要角色和职责
2.项目干系人
3.对干系人需要考虑的问题
4.项目职责分配矩阵
案例：汽车门锁开发项目职责分配矩阵
三.项目经理的作用和职责
1.项目经理的职能
2.项目经理的作用
项目经理与项目相关利益者的关系图示
项目经理间的三角关系位置
3.项目经理的主要任务计划/激励/沟通/监督
4.项目经理的资格认证
5.对项目经理经验／教育的要求
6.项目经理权利的类型
案例：雷先生作项目经理的故事
四.项目冲突管理
1.项目中的冲突为何不可避免
2.在项目环境中冲突的七种来源
3.如何进行冲突管理？
4.团队工作过程中的五类经常性矛盾冲突
5.团队矛盾冲突的一般解决办法
五.团队组建和发展
案例：大雁群飞的故事-团队建设的重要性
1.组建项目团队的目标／结果
2.团队领导应当具备的素质
3.劣质团队协作的标志
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
4.岗位工作设计内容指示图
岗位分析工作流程图
5.对项目团队组建的基本原则
6.团队组建步骤
7.团队精神和团队绩效水平
六.主要激励理论
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
案例：珠三角某企业
案例：惠普不辞退老员工
3.麦克格里格尔的x理论和Y理论
1）日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣
2）企业命运与HRM
4 公平理论
5 弗鲁姆的期望理论
案例：员工得奖金分析
6 斯金纳的强化理论
案例：某北方一水泵厂倒闭
7 激励的实用人性内因模型
第五章 项目沟通管理
一.沟通模式
1.简要：四个主要部分组成
2.详细：七个部分组成
二.沟通计划
案例：汽车门锁开发项目的沟通管理计划
三.沟通方式
1.主要沟通类型
2.体验沟通类型
1）沟通游戏：（单向与双向）
2）语言沟通
3）非语言沟通
游戏：语气与语调的练习
四.沟通的障碍
1.沟通障碍示意图
2.下列几项为有效项目沟通的障碍
一个游戏：（传话不走样）
五.项目经理的沟通作用
1.项目经理是所有项目沟通的灵魂
2.项目经理和客户
3.建设有效的团队沟通
1).做一个有效的沟通者
有效沟通的四特性
我们应当如何沟通？
幽默案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事
2).做一个沟通代言人
3).避免沟通阻滞
4).运用“紧缩矩阵”
5).设一个项目“战略决策室”
6).让会议有效
六.管理风格和沟通
案例：项目经理人员的选用
小组讨论：
七.管理技巧、艺术和沟通
1.几个一般性管理技巧
2.领导与管理的区别
案例：韦尔奇的名言—接受记者采访
3.权变型领导（情境理论）
1）、领导方式权变理论
2）、权变理论的意义：
3）.管理方格理论
4）、权变的原则
5）.不同的领导方式和适应情形
小组讨论：你是如何看待领导类型的？你过去是什么类型？你现在想做什么类型？
4.法制与德制
案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
第六章 项目风险管理
一.项目风险管理的概念
1.为什么要进行风险管理？
案例1：美国哥伦比亚号航天飞机爆炸
案例2：北京的“非点”传播
2.什么是项目风险管理？
3.项目风险分类方法及其关系
4.风险因素
二.风险管理计划
风险承受限度图示
案例：汽车门锁开发项目风险管理计划
三.风险管理过程
（一）风险识别
案例研究：住宅修建项目
头脑风暴案例：如何提高销售业绩？
头脑风暴法实地练习：人生面对的主要风险是什么？
专家评审法实地练习：评估人生面对的主要风险
（二）风险定性分析
（三）风险定量分析
1.统计独立性
2.预期货币值
3.决策树分析决策树分析细则
案例:制造一种小物件
4.蒙特卡罗分析
5.影响分析
（四）风险应对计划
1.对风险如何反应
2.降低风险发生的可能性
（五）风险监控
项目风险监控方法流程图
案例:海尔集团扩张发展过程中的风险管理
全篇结束语
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2005/3/22 11:44:09 |
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电话：010-8243115O，邮件：30989665@QQ.com |
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