| 副标题 |
—彻底解决企业业绩考核的操作方案
( 课程提纲，仅供参考) |
| 学员对象 |
董事长、总裁、总经理、人事部负责人 |
| 内训提示 |
- 所有内训客户，可享受一年内全部公开课项目大优惠！ |
| 授课顾问 |
- 同一个课题方向有多位老师可选，具体需求 具体安排！ |
| 授课语言 |
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| 每班人数 |
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| 内训报价 |
有具体培训需求和方案后，再据此报价 |
| 课程目的 |
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——为什么所有的人都在努力，但是业绩还是没有得到提高？
绩效管理可以归结为两句话：首先，你怎么发挥员工的能力来实现企业目标，其次，你怎么评价员工对企业的贡献，然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。
世界级企业的做法是：以员工为本，在长周期中，把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展最后一定体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理：即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。为此，世界级企业对员工进行了大量的培训、鼓励团队精神，宣传企业文化，这些措施都是为了强化员工对自身和企业未来的信心，通过预期管理把员工的能力发挥出来。
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| 课程内容 |
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核心内容：
D1明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线。
姜博士咨询要点：一对一的责任体系—建立起公司所有的事都有人自动负责的机智
姜博士咨询要点：明确工作的是非界限—所有的岗位责任统一到公司的经营方针上来。
第一部分：建立一对一的职位体系
绩效黑洞：没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死、有人闲死的混乱状况
1、岗位责任：搭建职位体系的三大原则
原则：完整性/清晰性/精简性
2、岗位责任：职位体系的两大组成部分
高级管理层职位体系设置：依据公司战略，根据战略的需要决定职位的增减
中层员工层职位体系设置：依据战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减
3、岗位责任：职位等级架构图设置的三步法
第一步：宽带原则——让不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望
第二步：选取基准岗位——在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位
第三步：评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级
第二部分：公司经营方针下的刚贡献说明书
绩效黑洞：所有人都似乎在努力的为公司做了贡献，但公司仍然业绩不佳
1、岗位贡献：明确公司经营方针
起点依据：经营方针是为顾客创造价值的关键措施，是所有岗位的责任起点
是非界限：与经营方针相一致的，公司就鼓励，与经营方针相违背的，公司就反对
优秀公司操作模板：麦当劳——清洁工为什么能成为CEO？
绩效黑洞：公司给每个人都设置了目标，但没有谁对结果负责，缺乏奖惩的依据
2、明确部门目标的三原则
原则1：工作目标一多就会没有重点，所以工作目标一般不超过3个
原则2：每个工作目标要定义结果，分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”
原则3：不同的工作目标应针对不同的工作内容，不应重复
3、明确结果的两步法
第一步：由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门的关键结果
第二步：根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，再由公司决策层审批实施
操作模板（一）：主要部门的工作目标
操作模板（二）：部门结果承诺责任书
4、明确岗位贡献说明书两步法
第一步：明确什么是岗位贡献——不看苦劳看功劳，不看说了什么，只看做了什么
第二步：制定选拔要点——重点要求和底线要求两者缺一不可
操作模板：常见职位的岗位贡献说明书
D2关键业绩指标
姜博士咨询要点：关键业绩指标（KPI）是量化公司战略目标的唯一通路
姜博士咨询要点：什么指标重要，高层就强调什么，量化他，不量化就说明它不重要。
第一部分：关键业绩指标（KPI）
绩效黑洞：每个人都有很多个、不可量化指标，但是否为公司的经营目标做贡献呢？
什么是关键业绩指标？——量化的是把企业的战略目标分解到各部门和岗位
关键业绩指标设定的四原则——目标导向/可控性/可操作性/敏感性
关键业绩指标两项标准——定义应该精确、易懂、完整/能够计测
第二部分：生产制造型企业业绩考核系统
绩效黑洞：人们不知道做了以后结果是什么？
1、部门分类与KPI指标分类
三大部门分类：一线部门（业务）/生产及相关部门（生产、技术、质量）/职能部门
四项指标分类：财务类/顾客类/内部营运流程类/学习与成长类
2、常用KPI举例及操作模板
必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
常用的KPI举例：你的指标重点在哪里，你企业的竞争力就在哪里
KPI操作模板：人们只会为明确的预期而努力，知道自己的业绩方向
3、不同级别考核系数
职务系数——公司调节不同岗位绩效奖金发放的杠杆
第三部分：流通型企业业绩考核系统
绩效黑洞：没有符合本行业特点的驱动业绩增长的考核系统，照搬照抄，做形式
1、流通行业KPI举例
行业业绩驱动因素——关键指标体现行业特点
物流活动KPI：运输计划/运输过程/库存过程/客户服务/财务指标
营销活动KPI：渠道空间绩效/商品管理绩效/宣传促销绩效/服务绩效
2、KPI分解过程举例
指标分解：千斤重担人人挑，人人头上有指标/人人有事做，事事有人做
3、某商贸企业岗位KPI分解结果举例
D3业绩检查督导：通过检查与督导确保战略的执行和纠缠
姜博士咨询要点：人们不会做你希望的，人们只会做你检查的
姜博士咨询要点：做领导就是帮助下属进步，督导就是事前控制
第一部分：建立绩效检查会议制度系统
1、检查会议的程序：企业会议的四种类型——JJ矩阵
“群众会”/“常委会”/“圆桌会”/“小组会”
2、检查会议的操作模板
第二部分：通过督导实现业绩增长
1、每个经理都是人力资源经理管理
督导就是事前控制——每一个管理人员都是一个绩效的督导者
管理者要对三大结果负责——公司的盈利/客户的满意/员工的成长
2、时间管理——绩效督导者的自我管理工具
时间管理的五大陷阱/时间管理的六项原则/时间管理九步法
3、绩效督导的六大方法
分析差距/正面沟通/负责反馈/及时批评/正式和非正式指导/训练员工
D4业绩考核：我们必须每天都将业绩告诉每一位员工
第一部分：某大型服务型企业绩效考核方案
第二部分：某民营高科技企业绩效考核方案
第三部分：某大型制造企业绩效考核方案
第四部分：某跨国企业集团员工评价方案
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| 备注 |
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● 一个人之所以有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能
● 一个优秀公司之所以能够优秀，关键在于将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来
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| 提交时间 |
2005/1/3 13:03:28 . |
| 联系电话 |
010-8243115O，微信：13811548421（请注明企业名称）
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| E_mail |
8848-hr@163.com |
| 内训流程 |
１、请您填写并发送内训需求表(点此下载)至我方;
２、我们将安排相关人员与您进行进一步沟通;
３、为您定制适合您要求的培训方案，同时发予您参考;
４、确定方案，在合同指定的时间地点进行培训;
５、课程后续相关服务。 |
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