企业内训→人才赋能—非人力资源经理的人力资源管理@内训大纲|师资
| 副标题 |
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| 学员对象 |
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| 授课时间 |
3-6天
内训:人才赋能—非人力资源经理的人力资源管理,培训内训:人才赋能—非人力资源经理的人力资源管理,管理培训,企业内训:人才赋能—非人力资源经理的人力资源管理,企业内部培训 |
| 授课顾问 |
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| 授课语言 |
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| 每班人数 |
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| 课程目的 |
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1.让管理者明白：自己首先是的人力资源专家！
2.让管理者清楚：培养部属、发展员工、激励团队与业务管理同等重要！
3.让管理者掌握：选人、用人、育人、留人的实战技巧
4.让管理者懂得：要配合总经理和人力资源部共同开发和发展人力资源。 |
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| 课程内容 |
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第一阶段：人才的识别、选拔与任用（1天）
第1章人才管理：管理者的核心竞争力
1.为什么你总是感觉无人可用？
2.为什么人才赋能越来越受到关注？
3.商界领袖的人才观——人才管理的意义和价值；
4.企业与人才究竟是一种什么关系？
5.如何建立人才联盟关系？
明确需求，相互承诺；
把时间投资给员工；
以开放心态相互成就。
6.人才管理主要包括哪些方面的工作？
7.人才管理问题的4大缺失；
8.新时代人才管理与传统人才管理区别；
乘法领导者；
除法领导者。
9.人才赋能模型——使其更加能；
D1：释放团队潜能；
D2：与人才共同成就；
D３：让团队自主驱动。
第2章人才选拔：最难也是最重要的事情
1.变招为抢：找人是天底下最难的事情；
精心准备“英雄贴”
诚心寻聘“千里马”
用心参与“抢人大战”
2.外企“掠夺”人才的7种方式；
3.选聘人才需要做好哪些事情？
4.什么样的人，才能算作人才呢？
5.讨论：态度和能力，你选哪一个？
6.人才标准问题的探索：宏观标准和微观标准；
7.选人常陷的4大误区。
第3章人才招聘：如何识别优质人才？
1.讨论：招聘到底是谁的工作？
2.招聘思维的三个误区；
招聘是“HR的事”
招聘的“套娃现象”
面试的“回复谎言”
3.面试事前、事中和事后需要做好哪些事情？
4.拒绝“面霸”：面试的巨人，行动的矮子；
5.如何识别面试时的虚假信息？
6.借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”；
7.慧眼识“鹰”的48字真经；
8.选聘的“行为考察”：辨别五种错误的描述；
9.管理工具：
面试管理五步曲；
经典五问；
STAR面试法。
10.面试话术的演练。
第4章人才任用：管理者的最大本事——知人善任
1.管理的本质：激发善意；
2.知人善用：因人而异、因地制宜、因时而动；
3.领导的用人逻辑：
手表定律：一个人员工不能有两个老板；
责权利心法：领导在做员工的事，员工在讨论国家大事；
推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来；
4.讨论：用人，疑还是不疑；疑人，用还是不用？
5.科学用人的基本原则；
品德为先，合适为上；
扬长避短，用人所长；
用人要疑，疑人也用；
勿求全面，不论资级。
6.领导用人的5大误区；
7.如何任用“准人才”？
第5章人才开发：如何让人才价值最大化？
1.绩效=智力X活力；
2.用人所长：扔掉心中的错误放大镜；
3.包容多样性，创造最大合力；
“木匠思维”：如何看透员工规格？
“严丝合缝”：如何创造最大合力？
4.创造员工的最大效能；
权力接受论：权力不是领导给的，是员工给的；
职业生涯：你的公司有“户口制度”吗？
组织净水器：酒与污水定律；
刺猬法则：亲密，但不能无间；
5.有效沟通：鼓舞对方积极行动；
6.管理工具：KPI（秒表）与OKR（指南针）工作法；
7.优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。
第6章人才激活：如何使人才联动与敏捷
1.当提到“组织”，你会想到什么？
2.领导者最重要的使命就是激活人才；
3.从蜘蛛组织走向海星组织；
把大组织变成众多小团队；
把权力还给员工；
建立自主决策机制。
4.华为的铁三角组织；
5.韩都衣舍的小组单品全能运营体系；
6.如何打造海星式敏捷组织?
7.“一仆二主”的矩阵组织；
8.用危机和竞争激活团队。
第7章执行赋能：打造自驱性执行力
1.执行力的两个评判标准：能动性、创造性；
2.员工执行不力往往是管理者赋能不够；
3.结果定义：清晰、量化、可考核；
为什么必须定义结果？
如何定义结果？它有什么基本要求？
为什么“why”比“how”更重要？
警惕“目标置换效应”；
4.赋责：千斤重担众人挑，人人头上有指标；
员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
——责任稀释定律：人越多，责任越少！
为什么责任会跳来跳去？
——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
责任心是管理出来的。
——责任机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。
5.督导：深度跟进与有效反馈；
员工不做你希望的，只做你检查的；（3化原则）
动力来自对结果的反馈；（BEST反馈法）
6.复盘：以精进之心，改善至完美。
第8章生态赋能：让人才“自发展”
1.建立奋斗者文化：
三个基因：敬畏客户、崇尚奋斗、利益驱动；
三感文化：基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感
三个原则：头狼是打出来的、群狼是用肉喂出来的、狼性是“折腾”出来的
三强保障：强势招人制、强势培养制、强势考核制
2.铸就铁军型执行文化：
破窗效应
墨菲机制
蘑菇定律
热炉机制
3.打造共赢型的协同文化：
内部客户机制
罗伯特议事机制
共同体机制：命运共同体、事业共同体、利益共同体。
第二阶段：人才的辅导、培养与发展（1天）
第1章人才培育：培训是管理者的重要工作
1.人才培育的意义与价值；
2.任正非为什么要提高培育下属的管理权重？
3.谁才是企业的首席培训官？
4.一流人才的培育法则；
5.人才培训的关键密码；
6.情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；
D1热心的初始者→S1指挥；
D2梦醒的工作者→S2教练；
D3勉强的执行者→S3支持；
D4熟练的贡献者→S4授权。
7.四种辅导方式及话术范例；
OJT教练四步法；
辅导时机的把握；
纠正行为的反馈话术；
辅导的八大忌语。
8.如何做好转训工作？
第2章人才教练：做教练型领导者
1.为什么滑雪教练可以培养出网球高手？
2.教练存在的前提：相信人的潜能；
3.教练与指导的本质变化；
4.教练技术的两大关键：听和问；
5.提问题比教别人怎么做更有益处：五个好处；
6.案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？”
7.案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？
第3章人才促动：领导者如何教练下属
1.以赋代教：重点不是教，而是学；
促动，让他产生顿悟；
如何促动：六句口诀。
2.教练的第一技能：深度聆听
第四级聆听；
3R聆听模式。
3.教练的第二技能：高能提问
赋能式问话的技巧；
精准提问的七个“抽屉”；
直逼本质的五个“WHY”。
4.教练的第三技能：群策群力
需要追求意见一致吗？
两个群策群力的方法；
如何让会议碰出火花？
5.教练式问话演练。
第4章人才引导： GROW教练模型
1.何为GROW教练模型
2.Goal：目标设定
期望的成果是什么
3.Reality：目前状况如何
挖掘真相
澄清
理解
4.Options：:你有哪些选择？
探寻备选方案
征寻建议
5.Will：你要做什么？
阐明行动计划
设立衡量标准
规定分工角色
建立自我责任
6.GROW教练模型练习。
第5章人才梯队：让人才“量产化”
1.IBM、GE：“我们是人才工厂”
2.师徒制：如何让新人快速上手？
问题：如何师父带好徒弟？
3.储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？
案例：京东是如何打造“管培生”的？
4.璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？
5.轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？
案例：谷歌与联想如何轮岗？
6.人才复制：复制更多的“你”
告诉他该做什么（职责）；
告诉他做好的标准是什么（标准）；
训练他如何做好（培训）；
让他去做（授权）；
反复修正，直到你可以离场（检讨）；
去做更应该做的事（开拓）；
让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
第6章人才进化：让人才“自成长”
1.以赛代练：促使人才加速成长
潜力是竞争出来的；
工具：红蓝军制
2.鲶鱼效应：激发人才内在活力
“空降兵”来的不只是一个人；
思考：如何对待空降人才？
3.替补体系：催化人才快速蜕变
人才是在“板凳”长出来的；
工具：岗位流动制、见习官制
4.淘汰机制：迫使人才自主进化
骨干是折腾出来的；
工具：GE活力曲线、人才盘点机制。
第7章人才同修：让人才“自熔炼”
1.共勉：如何让团队共同鞭策？
工具：团队批评机制、团队夸奖机制
2.共情：如何用行动感染团队？
视频案例：卡特教练
3.共创：如何让群众教育群众？
工具：学习社区法
4.问题讨论与练习：
如何让表扬的价值最大化？
如何让批评产生实际效果？
第8章人才管理的现实问题探讨
1.当下属的情绪很低落时，怎么办？
2.当下属工作业绩下降时，怎么办？
3.当下属出现重大差错时，怎么办？
4.当下属工作有挫折感时，怎么办？
5.当下属发生纠纷冲突时，怎么办？
6.如何面对说泄气话的下属？
7.如何面对拼命努力却失败的下属？
第三阶段：人才的激励、授权与留用（3天）
第1章人才激励：领导者的核心能力
1.思考：下属工作不得力就是能力不行、素质不好？
2.思考：关注优秀员工还是落后员工？
3.员工发牢骚对不对？先批评还是先表扬？物质奖励创新好么？
4.领导者的核心能力——激励团队追随；
5.愿景与考核：梦想归梦想，绩效归绩效；
6.思考：考核结果还是考核行为？
7.看电影学激励。
第2章激励原理：发现需求，满足需求
1.画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
画饼理论：“饼太大了，我消化不了”。
2.掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
需求层次论：对症下药、量体裁衣；
3.设置奖项，员工不心动，怎么办？
期望理论：激励水平=可能性X关联性X渴望度；
4.给予奖励，认为应得的，怎么办？
双因素理论：巧妙处理“应得”和“太好”；
5.公平理论：不是多与少，而是公平性；
6.XY理论：左手激励，右手压力。
7.讨论：员工工资是否应该透明？
第3章激励策略：少花钱的实用方法
1.鼓掌激励法：到底鼓多少下？
2.演讲激励法：视频赏析：芈月和华尔街之王；
3.赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分；
4.反馈激励法：工作最大的动力源自对结果的反馈；
5.感情激励法：经营心灵，套牢热情；
6.荣誉激励法：承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名；
7.参与激励法：让员工有参与感；
8.负面激励法：“以罚代教”。
9.激励训练与演练。
第4章激励机制：管理者实用的机制
1.目标激励法：工作目标指引；
2.培训激励法：给优秀员工培训机会；
3.晋升激励法：晋升可造之材；相马更赛马，有为就有“位”。
4.PK激励法：游戏互动，体验感悟；
5.危机激励法：制造有挑战性的环境；淘汰不思进取者；给员工“良性压力”；
6.绩效激励法：360度评估；
7.二八激励法：让榜样的力量驱动团队的潜力；
8.视频赏析：周莹如何激励团队。
第5章奖金激励：如何有效分配奖金？
1.如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？
2.销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？
3.公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？
4.公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？
5.花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？
6.奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁；
第6章关于授权：不懂授权，你会把自己累死
1.问题讨论：为什么领导总是很忙、很累？一份签字最多几个人较好？
2.你正确理解授权了吗？为什么管理者必须要授权？合理授权的益处是什么？
3.授权的7个心态和授权者应该做什么；
4.把握授权的最佳时机；
5.授权工作中常见的问题及别让授权失控；
6.授权的范围的不能授权的事项。
第7章如何授权：授权方法不对，努力白费
1.什么是充分授权？
2.我们应授权给谁？
春江水暖鸭先知；
让听得见炮声的人做决策；
如何选择合适的赋权人选？
3.不要“抢”员工的责权利
为什么他们喜欢指挥“驾驶员”？
如何做个安静拿着地图的“副驾驶”？
如何尽量让员工去表现？
4.掌握两大授权模型：
5.授权七字法：
选：选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点；
讲：明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律；
给：能放开的具体权限；
看：看着干 /“远看而不是插手”；
防：防止猴子跳到你的背上；
查：进度、质量、违规；
评：评好坏 /即时反馈；
6.一放就乱、一管就死，怎么办？
7.授权训练与演练。
第8章如何留住关键人才
关于人才流失：辩证看待流失问题
1.什么才是对公司的忠诚？
2.什么原因使人才不愿意待下去？
3.员工流失率：没有解雇过员工，不是好管理者；
4.关于留人，领导者要做好哪些方面的工作？
5.面对人才跳槽的现实应做哪些准备？
6.离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示；
7.工具：阿里人才盘点制、六YU攻略。
留人留心：人才挽留的六个方法
1.通过HR引导——将心比心；
2.通过管理造人——吸星大法；
3.通过文化凝聚——欲走不能；
4.通过待遇挽身——“金手铐”；
5.通过感情稳心——以心交心；
6.通过事业留人——职业目标。
离职面谈：多一个朋友，少一个敌人
1.对于离职的人才，到底留不留？
2.人走茶不凉：离职面谈的3个注意事项；
3.“最后的晚餐”：离职面谈的2个关键方法；
4.工具：离职管理五步曲；
5.离职面谈演练与训练。 |
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| 备注 |
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| 提交时间 |
2022/3/4 16:47:11 |
| 联系电话 |
010-8243115O,- |
| E_mail |
8848-hr@163.com
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内训:人才赋能—非人力资源经理的人力资源管理,培训内训:人才赋能—非人力资源经理的人力资源管理,企业管理培训,管理咨询,企业管理咨询,企业内训课程:人才赋能—非人力资源经理的人力资源管理,企业内训,[//2022/3/4 16:47:11]企业内训课程大纲:人才赋能—非人力资源经理的人力资源管理 |
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