| 副标题 |
掌握市场管理和产品规划的运作流程和方法 |
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| 主办单位 |
巅峰培训网会员机构 |
| 学员对象 |
企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总、市场总监、营销总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场研究经理、市场调研经理等。 |
| 授课时间 |
2010年8月6-7日 (循环举办) &
搜索类似课程 |
| 授课顾问 |
刘劲松 |
| 授课地点 |
深圳 &
搜索深圳 |
| 每班人数 |
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| 报价 |
3200
. 在线预定报名,一周内缴费者 可享团体优惠价\
或返现！ |
课程目的 |
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透彻理解市场和产品的关系，以及产品规划在企业经营中的核心地位
掌握市场管理和产品规划的运作流程和一整套系统化方法
掌握实现产品/服务/解决方案市场导向的运作模式和要点
了解市场管理及产品规划的组织方式，产品经理的定位、角色及职责
学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具
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课程内容 |
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课程背景
在市场营销和研发管理实践中，作为企业高层、业务单元主管、营销主管、产品（线）经理或研发主管，您是否被这些问题所困扰：
公司/集团战略和业务/产品线战略是什么关系？
产品规划如何支撑公司战略？
市场营销、产品规划和研发是什么关系？
企业产品经营如何才能真正做到市场导向？
如何解决研发与市场脱节的问题？
如何才能避免闭门造车式的产品开发？
制定有效的市场规划和产品规划是否需要一套规范的流程？
规范的流程是否会阻碍创新和市场机会的把握？
如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？
应当由谁来做市场管理和产品规划？
市场营销和产品研发部门在规划中各自承担什么职责？
如何将产品规划和各个职能部门的规划统一起来？
……
市场管理及产品规划（Market Management，MM）就是解决之道。
产品开发管理是“正确地执行项目”，而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”，应该说后者对产品的成功更为关键。一些中国企业在产品开发管理方面积累和总结了一些经验，但大部分企业在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业还处于凭感觉和拍脑袋阶段。
要实现产品的持续成功，还得从作为源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法，针对中国企业的实际，让您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。
培训特色
系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划、执行和管理业务计划的专业方法，是一套真正的“组合拳”。
全景案例分析：某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场管理方法的应用。
全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。
模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。
丰富的案例和经验分享：通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。
【课程大纲 】
1. 市场管理及产品规划（MM）概述
本单元学习目标：了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要，一般企业在产品规划中的问题。市场管理和产品规划（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。
1.1. 中国企业关注点的逐步转变
1.2. 企业在产品规划过程中存在的普遍问题
1.3. MM（市场管理及产品规划）是什么
1.4. MM流程是什么
1.5. MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法
1.6. MM的核心思想
1.7. MM和市场营销的关系
1.8. MM和公司战略的关系
1.9. MM和产品战略的关系
1.10. 市场、细分市场、产品线、产品的关系
1.11. MM在IPD整体框架中的位置
1.12. MM与需求管理流程的关系
1.13. MM与产品开发流程的关系
1.14. MM与职能部门规划的关系
1.15. MM流程的六大步骤
1.16. MM流程和工具概览
1.17. MM流程的三组交付件
1.18. MM体系的演进路标
1.19. 小结：本课程关注什么和不关注什么
1.20. 讨论：贵公司MM的现状及存在的主要问题
2. 市场管理及产品规划的组织
本单元学习目标：了解MM的组织方式和运作要点，产品经理的重要性和典型职责。
2.1. MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者
2.2. MM需要团队运作
2.3. 规划团队在公司组织结构中的位置
2.4. 规划团队（PMT）运作要点
2.5. 规划团队在跨部门团队中的位置
2.6. 示例：某跨国公司跨部门团队概览
2.7. 示例：某跨国公司规划团队中涉及的角色
2.8. 规划团队的职责
2.9. 示例：某跨国公司规划团队的职责
2.10. 产品管理和产品总监、产品（线）经理
2.11. 产品经理的典型职责
2.12. 产品经理在企业组织结构中的位置
2.13. 产品经理的职责如何才能有效履行
2.14. 讨论：贵公司的产品规划工作是如何组织的？
3. 理解市场
本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何进行产品线的业务设计（产品线战略）。
3.1. 理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
3.2. 产品线使命、愿景和目标
3.3. 产品线使命愿景和工作表
3.4. 产品线目标和工作表
3.5. 市场评估定义
3.6. 核心战略愿景（举例）
3.7. 举例：使命愿景和目标
3.8. 市场评估的内容及输出
3.9. 市场评估输出：优势与劣势
3.10. 市场评估输出：机会与威胁
3.11. 市场评估输出：市场地图
3.12. 市场评估输出：业务设计
3.13. 市场评估输出：市场评估报告
3.14. 演练：制定选定业务的市场地图及业务设计
4. 市场细分
本单元学习目标：了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。
4.1. 市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
4.2. 市场细分的基本概念
4.3. 行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
4.4. 为什么要进行市场细分
4.5. 不同市场细分方法的利弊
4.6. 三维细分方法
4.7. 市场细分子流程“七步法”及举例
4.8. 市场细分中要注意的问题
4.9. 细分市场概要介绍的内容
4.10. 演练：对选定产品线进行市场细分
5. 组合分析
本单元学习目标：熟练掌握并利用SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）方法进行细分市场评估和选择。
5.1. 组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
5.2. 细分市场组合分析在IPD体系中的位置
5.3. 战略地位分析的工具：SPAN
5.4. 如何评估市场吸引力
5.5. 如何评估竞争地位
5.6. SPAN应用举例
5.7. 财务分析工具：FAN
5.8. FAN应用举例
5.9. SPAN与FAN组合应用举例
5.10. 对细分市场进行SWOT分析
5.11. 对细分市场进行深入的$Appeals分析
5.12. 演练：对初步选定的细分市场进行组合分析
6. 制定细分市场的业务计划
本单元学习目标：了解和掌握制定细分市场业务计划的方法，包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。
6.1. 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
6.2. 针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
6.3. 细分市场业务计划制定过程概览
6.4. 确定细分市场目标及关键行动
6.5. 制定细分市场的业务战略及计划
6.6. 行动计划
6.7. 演练：制定选定细分市场的业务战略及计划
7. 制定和整合产品线战略及规划
本单元学习目标：掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划，如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划，以及如何融合各个职能部门的规划。
7.1. 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）
7.2. 产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
7.3. 建立细分市场产品包与产品线对应关系
7.4. 为什么要采用组合路标管理
7.5. 组合决策标准（PDC）
7.6. 组合路标开发的六个步骤
7.7. 举例：某产品线的项目清单
7.8. 整合为公司级的项目清单
7.9. 整合产品线业务计划
7.10. 产品线业务计划书的主要内容
7.11. 同步进行的产品平台规划
7.12. 平台化产品开发原理
7.13. 制定产品线路标规划
7.14. 产品线路标规划示例
7.15. 演练：制定某产品线路标规划
8. 管理业务计划并评估表现
本单元学习目标：了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。
8.1. 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）
8.2. 准备初始的产品包业务计划（IOBP）
8.3. 项目任务书背景材料
8.4. 项目任务书的作用
8.5. 制定项目任务书（Charter）
8.6. 制定初始的产品包业务计划书
8.7. 针对不同业务制定不同的KPI
8.8. 产品线的考核
8.9. TPM(变革进展指标)评估
8.10. 演练：制定某产品包的项目任务书
9. 实施市场管理和产品规划流程
本单元学习目标：掌握如何实施MM流程，了解在实施MM流程中需要注意的事项。
9.1. 两种实施方式
9.2. 实施过程
9.3. 某公司MM流程建立和实施案例
9.4. 实施中的常见问题
9.5. 实施过程案例
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备注 |
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专业的IPD研发管理咨询与PLM实施机构
§国内首家集成IPD体系咨询与PLM系统实施的专业服务机构
§专注于研发管理领域的咨询与培训机构
§国内首家具备产品数据管理咨询能力的服务机构
§研发管理信息技术应用的研究和倡导者
§Siemens PLM合作伙伴
具有自主知识产权的研发管理与产品数据管理平台
§具有自主知识产权Arborfiles研发文档管理平台
§具有自主知识产权NutShell工作流管理平台
§具有自主知识产权Easyflow流程开发设计工具平台
§具有自主知识产权Nutmail企业邮件流管理平台
§具有自主知识产权的研发BOM管理平台
§国内首家具有自主知识产权Shopfloor制造品质现场管理平台
讲师资历
刘劲松：高级顾问，复旦大学管理学硕士
职业背景： 历任工程师、项目经理、产品开发经理、市场计划经理、副总经理、总经理等职，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责管理体系变革管理工作，包括组织变革、市场管理和IPD研发流程体系建设等，成功为相关产品线引入市场管理和IPD管理理念并组织实施，是华为公司高速发展过程中管理变革的发起者和实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、市场营销、研发流程、项目管理、团队管理的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的市场营销和研发组织结构、市场和研发流程体系、绩效管理和激励体系。
咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐等大中型企业市场管理体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建，取得良好效果。
培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。
参加对象
企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总、市场总监、营销总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场研究经理、市场调研经理等。
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