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多方谈判怎么谈      　　数十年来，某大公司的首席执行官习惯采用一对一的方式，与公司各事业部门领导进行协商沟通，并自认为是谈判高手。于是，当他被提名担任一个由五十多家会员机构组成的全国联合会的主席一职时，他欣然就任，并且立即着手实施上任后的第—顶计划：制定一项统一的融资政策。当时，会员机构各有各的成功战略在手，而新上任的主席则认为统一的策略有几太好处。在全体会员大会上发表就职讲话时，他解释说，联合会要取得长期的成功，靠的是全体会员坚持新的融资模式，他还逐一阐释了理由。           　　他发表讲话后不久，后院起火了。主席受到了来自会员机构方方面面的攻击，这些机构不想参与新政策的实施。没过几天，他便收到了1 5家会员机构负责人的联合签名信，要求他放弃新的建议。      　　双边谈判vs多方谈判           　　这位新上任的主席错在哪儿?他忽略了双边谈判和多方谈判之间存在的重大差异。两者之间存在的许多相同之处会使我们看不到它们的不同点。两者之间的主要差别在于，参与谈判的方面一旦达到达两家以上，就有可能形成联盟---正如该例子中15家机构联合起来反对刚上任的主席一样。           　　建立联盟需要进行特别的准备。进入多方谈判意味着提前考虑进攻和防守，即如何建立取胜联盟（winning coalition），或者如何组织阻击联盟(blocking coalition)以抗击其他各方的举措。因为联盟在大多数多方谈判中会起到关键作用，因此参与谈判的人员也需要密切关注谈判成员的相互影响。           　　建立联盟的首要原则考虑如何及何时与谈判各方进行一对一会晤。           　　双边谈判和多方谈判有一个重要的共同目标：发现谈判中的交易空间(trading zone)。“交易空间”是指在谈判中，对立方转变成为(哪怕是暂时的)解决问题的合作方的空间。交易空间中的各方在不牺牲各自利益的情况下，从主要的竞争者转而成为明确的合作者，尽一切可能为各方创造更大的价值。在交易空间中，你和谈判各方接受、或至少可以暂时接受这样一种观念，那就是：帮助各方满足各自的利益能使自己更容易实现谈判目标。           　　在交易空间中，无沦是与两人周旋也好，还是与十人、二十人周旋也好，为了取得成功，你需要密切关注各方的需要和利益，提出包括平衡各方利益的提案、停止批评对方，探索富于创造性的、但无约束力的想法和建议，共同确定解决问题的步骤。           　　摸清对手底线           　　进入谈判交易空间并非保证各方皆大欢喜，都能取得最佳结果，但它是谈判中的一个基本步骤，能产生超出各自“次优”选择的谈判结果。           　　在为多方谈判做准备时，你可以采用双边谈判的常用步骤。首先，你必须确定你的BATNA——这是罗杰·费希尔（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Ury）在他们所著的经典文章Getting to Yes中所提出来的，即“谈判协议的最佳替代方案”。           　　评估你的BATNA, 也就是预测如果即将进行的谈判破裂，如果没有达成协议，你会得到什么。分析其他各方的BATNA也同样重要。表示你站在他人的立场、收集所需的信息并进行评估，与你为自己做出的评估—样。当你算出对方的BATNA时，你已经确定了让对方接受你的条件的最低要求。如果他没有可能得到比你的开价还高的条件，从逻辑上看，他应该会接受你的承诺。           　　与一方以上的团体进行谈判会令人捉摸不定。在只有一位对手时，你通常只需要计算自己的BATNA和对方的BATNA。而随着谈判人数的增加，每当你感到新结成的联盟将导致谈判结果对你不利时，你必须重新计算一下自己的BATNA。           　　想象一下，三家相互竞争的公司的首席执行官在商议合并的事宜。三位首席执行官对自己公司的现状都还算满意。如果其中两家公司决定合并，那么，它们合并后的资源和市场分额将会击败剩下的一家公司。因此，每位首席执行官不得不权衡比较三种可能性：维持现状，两家合并和三家合并——其中两家合并的交易会将另外一家公司晾在一边。与双边谈判相比，多方谈判中需要对不断变动的提议进行比较，使得多方谈判的准备工作尤为重要，更不用说更为困难了。

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