人力资源：营销管理培训如何才能立竿见影(图)，人力资源：营销管理培训如何才能立竿见影(图)，人力资源：营销管理培训如何才能立竿见影(图)，人力资源：营销管理培训如何才能立竿见影(图)，

营销管理培训如何才能立竿见影?      (一)营销管理培训的畸形现象      　　仅仅就在两三年前，面对广大企业的营销培训公开课开始在国内非常火爆，曾经出现过一堂公开课400多人在台下听的场面，培训公司和讲师都成了暴发户。但好景不长，现在公开课是越来越开不下去了，例如著名的S公司的公开课，价格降到800元一天，却只能招来不到10个学员，只好找一帮在校学生撑门面。为什么会出现这样奇怪的现象呢？           　　是因为宏观经济环境吗？显然不是，我国的GDP今年的增长率在9%以上，沿海地区的GDP增长率一般在15%左右，进出口年增长甚至接近35%。           　　是因为企业需要培训的意识不够吗？也不是，在高速增长的经济环境中，在越来越大的竞争压力之下，企业从上到下感到“力不从心”，迫切需要“充电”。可是他们的满腔热火遭遇到的却是寒风。“花大价钱参加名师培训，课堂氛围也很热烈，可就是和实际工作联系不上”，“员工经常学了就忘，不出两个月，一切又照旧。”“虚假宣传太多，培训质量不好，上了好几次当，不敢再做了”…           　　看来问题出在培训公司和培训师的身上，是到了该反思的时候了。           　　 (二)导致畸形现象的原因           　　 1、首先是培训公司的恶性竞争。就像彩电、VCD等其它行业一样，中国市场似乎有“一哄而起”的劣根性。各大城市每年有上千家培训公司注册，其中绝大多数没有自己的课程和讲师，纯粹是中介性质的公司。于是开始打价格战；价格低到一定程度，好的老师自然请不来，于是满世界胡找胡砍。最后没时间了，随便拉一个，往脸上贴上金，应付差事。           　　 2、其次是培训老师也是鱼龙混杂，良莠不齐。各种华而不实的宣传数不其数。           　　 3、还有一个更加突出的问题，就是营销培训的“浮夸风”。           　　看看各个培训公司的营销课程，十个中有八个是在讲战略。战略培训需要吗？当然需要，但受众毕竟是极少数，并非主流。           　　常常听到培训经理们在称赞某一个课程时会说：“这个老师的课程非常生动，现场学员反映很热烈！”。实际情况却是：讲师在台上滔滔不绝，讲波音和空客的成本之战、可口和百事的品牌之争、健力宝的辉煌与衰落 ，少不了再骂骂倒霉的沈阳飞龙和秦池大麯……老师在台上讲得吐沫横飞，学员在下面听得津津有味。可培训结束之后，反过来想一想，我花了两天的时间，到底有什么实际的收获呢？想要解决的问题还是一点没有解决！           　　即使是战略培训，导师也不能仅靠背诵理论、侃侃案例蒙 “事”。方法论谁都会讲，最好进一步落到实处，给出方法！           　　那么营销培训课到底要用什么样的方法来讲授呢？在回答这个问题之前，我们先分析一下成人学习模式与青少年的学校教育相比，有什么显著不同的特点。           　　 (三) 成人学习模式特点的理论分析           　　根据美国麻省理工学院的David Kolb教授的成人学习理论，笔者分析如下：           　　成人的学习模式可分为四个阶段：（如下图所示）                第一个阶段：从上图的最顶端开始，每个成人都已有了自己的经验。但在实际的工作中，会遇到新的问题，有了新的挑战。这些新的问题和挑战并不在成人自己已有的经验范围内，或者与已有的经验不一致。           　　 第二个阶段：从上图的顶端转移到右端，成人从多个角度观察和思考这些新的问题。           　　 第三个阶段：从上图的右端转移到下端，成人经过自己的观察和思考，抽象出新的概念，形成新的逻辑和理论体系。           　　 第四个阶段：从上图的下端转移到左端，成人运用这些新形成的理论于自己的工作实际，并在实际工作中验证自己新形成的概念和理论。           　　 四个阶段一起完成了一个成人“体验式学习”的循环。在这个循环中，四个方面的能力（具体的经验、观察思考能力、逻辑抽象能力、实践验证能力）都非常重要。达到四种能力的完全平衡应用不一定是最好的状态，有效学习的关键是：了解这四种能力，并在适当的时机应用适当的能力。           　　 (四) 营销培训的实践应用           　　 笔者凭借自己十多年在外企、国企、私企的经历，总结出一套“外体中用”的教练式培训方法，写出来与大家探讨。           　　 1、“外”就是外企的理念。           　　 中国的企业在市场经济中最多就闯荡了短短的十几年，与那些跨国企业、百年老店相比，只能算是刚出生的婴儿。中国企业需要更多地向这些“大人”学习。           　　 大的跨国企业的营销理念，经过数十年的不断发展，吸收了企业从小到大不同发展阶段的精华，补充了在全球近百个国家(包括落后国家)跨文化营销的实践经验，已经相当完善，相当科学，有很好的普遍性和适应性。就象全世界的将军都在学《孙子兵法》一样，我们教授外企系统的理念，可以让学员直接站到巨人的肩膀上。开拓视野，提升层次。           　　 2、“体”就是系统的体系。           　　 企业的老总们在实践中摸爬滚打了很多年，积累了很多切实有效的“招数”。但这些“招数”很零散，没有形成体系，没有成为普遍指导意义上的理论方法。将来遇到新的实践，还要继续摸索。一个好的培训师，应该兼具“实战派” 与“学院派”的实力，而不是只讲一个个具体的动作。           　　 要避免走另一种极端，单纯强调动作，很可能顾此失彼，“只见树木，不见森林”。也很可能与学员的实际根本不相干，因为学员们很可能来自各个行业，“隔行如隔山”，具体动作上差别太大。即使在相似的行业，一个企业的动作对另一个企业也是“离题万里”。填鸭式的动作讲解不利于学员的参与，不利于发挥学员的创造能力。每个企业的情况不同，特长能力不同，应该用不同的动作。           　　 3、“中”就是中国的实际。           　　 我们把中国的企业比喻成“婴儿”。教小孩东西，就要用小孩们喜欢的演员和道具。“天线宝宝”、少儿节目、“美少女战士”。如果总给他（她）看成人影片，爱情故事，那是什么结果呢？           　　 有的营销讲座，通篇都是世界500强的案例，波音空客、可口百事、奔驰本田，热闹完了，拿钱走人。           　　 有的大客户销售培训，“八种武器”是展会、交流/汇报、登门拜访、测试和样品、赠品、商务活动、参观考察、电话销售。如果要在国内抢一个工程大项目，这样的讲法是不是太简单了一点呢？如何分析人、如何一步步“搞定”关键人物、如何“做”投标才是最重要的。           　　 4、“用”就是讲求应用。           　　 传统教育和企业培训是两码事，教育是知识传承，潜移默化。培训重点是技能传输，最好立竿见影。讲师要对企业的复杂情况和现象进行具体分析和讲解，提高学员解决实际问题的能力。      　　 5、“教”就是教授，要真正有“实货”。           　　 有时讲师在课堂提一个问题：让大家分组讨论，最后把大家的答案一总结，结果出来了。老师仅仅是一个协调者。老师自己的观点呢？没有！学员眼巴巴想从老师这里学几个具体招数解决问题，老师却在不停地互动。这是一种对学员的欺诈。老师应该厚积薄发，有实力“挑战”学员，而不是“挑逗”学员，消磨时间。           　　 “教”就是“传道、授业、解惑”。           　　 6、“练”就是课堂演练。           　　 根据David Kolb教授的成人学习理论，成人因为有自己的丰富经验，对“填鸭式”的“布道说教”常常不以为然。成人往往需要通过自己的“体验”来学习。讲师要根据自己对企业实际的理解，选取与该企业最有可比性的“鲜活”案例、影像、测试、图表；根据学员的状况设计课堂讨论、演练、游戏。只有这样才能激发学员的学习兴趣，调动学员的积极性，提高培训效果。           营销培训需要“外体中用”的教练式方法，教“外”企理念“体”系，练“中”国实践应“用”。这样才能消化吸收，立竿见影。           　　 从本篇文章的内容结构中，读者应该已经体会出“外体中用”的教练式方法。           　　 我们再以《销售员的激励》这一课程为例来说明如何应用“外体中用”的教练式方法。           　　 第一步：“外体”。国外已经有了关于激励的基础理论体系，如马斯洛需求层次理论、麦格雷戈XY理论、双因素激励理论。这些都可以“拿来”使用。           　　 第二步：“中用”。笔者根据国内销售环境的特殊性，设计了一份《领导激励能力自测题》。销售经理做完自测题，就能了解自己的领导激励能力在哪些方面有缺陷，是偏X还是偏Y，这样就能在将来的工作中有的放矢加以纠正。另外，笔者又设计了一份《有效激励评测题》。某一位销售员按自己对有效激励的看法先做一遍。然后，同样的题让他的顶头上司再做一遍，即从该上司的角度看，如何激励这位销售员才有效。把两份答题纸相比较，销售经理就能深刻体会到他的下属的真正需要，以及自己在过去是如何“自以为是”。           　　 第三步：“教练”。笔者以关于某个销售员的两份答题纸为例，教导销售经理如何区分他的这个下属的保健因素与激励因素。并对他下一步的行动方案提出建议。最后，所有销售经理根据笔者的讲解，分析他的每个下属的保健因素与激励因素，并分别制订下一步的行动方案。培训课三个月后，受训公司可以来一个实践总结，看这些行动方案是否已经实施，实施效果如何，今后如何改进等等。           　　 通用电器的总裁韦尔奇曾经说过：“我相信我们遇到的每一个问题，在其它公司、其它行业都类似出现过，并已经找到了很好的解决方法。” 让我们站在巨人的肩膀上，参考著名外企的先进管理经验，借鉴其他国企的成功与失败，通过学习、交流、探讨提高自己，迈向更大的成功。           作者介绍：余大洪先生曾任北大方正公司彩印公司副总经理，苹果电脑中国市场开发经理，惠普中国市场开发经理，康柏公司中国产品销售总监，Welink医疗集团董事长助理。为方正集团、清华大学、中化集团、中国联通等数十家企事业单位提供过专业的营销培训、专题讲座、顾问辅导，受到企业的广泛推崇与好评。           (联系作者: ddhyu@vip.sina.com,13910803162)                --摘自:中国管理传播网 作者:余大洪

·财会金融行业	·广电传媒行业	·www.8848hr.com	·颠峰培训网
·纺织服装行业	·交通物流行业	·www.edpsp.com	·EDP高级培训