管理教育离不开环境。今天管理教育面临的环境出现两个大的新特征：数字技术和社会可持续发展。

数字化技术与社会可持续发展
 

首先我们要了解数字技术本身的变化到底是什么，这是我在研究中感觉挑战最大的部分。管理学老师遇到的第一个挑战就是，原来学的是工业化时代的理论，与数字化时代的理论有很大不同。从工业化时代看，管理的核心是资源和能力，如果你能够拥有资源、具备一定的能力，在工业化时代可以得到很多发展机会。可是在数字化时代，核心不再是资源和能力，而是变化的速度，所有的东西都来源于变化速度所带来的变化，这和工业化时代完全不一样。
 

这种不同让我们发现一个巨变——在整个管理体系和产业体系当中多了一个时间维度。以前讨论相关概念不需要这个维度，今天需要。现在为什么有这么多人要读MBA，说明所有人都有一种时代的焦虑，发现过去所学的东西不够用，必须重新回来学。这种焦虑的很大原因在于对很多事物的理解都在变，大家意识到原有的知识不足以解决数字化时代的问题。
 

数字化时代让整个工业革命也有一个质的改变。前三次工业革命，我们统称为机器革命，最主要的是解决机器问题，不断生产出新的机器来让效率变得更高，但是并没有触及到人。而数字化时代到来后，我们称之为第四次工业革命，在我看来，这一次本质的变化是触及到人，要讨论人机对话，很大程度上希望通过人工智能把那些由人操作的简单重复的工序替代掉。不仅如此，整个覆盖的速度也可能比我们想象的快，如果用埃森哲或者麦肯锡的报告，现在人工智能已经覆盖20个领域，从大门类上已经占到绝大部分。这意味着这些行业里的人类今天的工序，到2036年可能全部会被人工智能替代。
 

第四次工业革命的特质
 

对于第四次工业革命或者数字化带来的根本性变化，不能不讨论人机关系，这个变化是对所有商学教育的第一大挑战。数字化对产业的影响，使我经常想起熊彼特的创新理论：创新是一种新的生产函数，企业家的职责是实现生产要素和生产条件的新组合，这种新组合可能是颠覆性的。
 

数字化带来的第二大挑战是什么？就是它渗透到生产链，形成新产业组合。我们看到，数字技术和零售组合产生新零售，如“盒马模式”。数字技术和出行组合形成“滴滴模式”。数字技术和医疗组合出，出现腾讯AI医生。最近我在调研平安集团时发现，他们因为员工体量很大，在人力资源方面大量引入工智能。现在平安筛选简历直接用机器来做，候选人和企业岗位的匹配度，机器比人的筛选准确率高很多。另外，整个评分系统、考核系统都完全用智能机器进行。员工并不需要等到年底才能知道考核得多少分，在工作过程中随时就可以接受考核，即时看到分数。平安一共有180万员工，引入数字化技术后，整个人力资源系统需要进行很大调整，而原来的很多人力资源管理的职能、知识、内容等就有可能被调整掉。
 

数字化技术已经在向教育行业渗透，至少已经和学习组合在一起。知识付费、在线课程都成为新概念的“大学”，并已经影响传统的大学。
 

在我看来，数字技术会带来一些根本性的变革。
 

第一， 改变生产力。数字技术会调整企业的核心竞争力，率先应用数字技术的优势行业变化非常巨大。
 

第二， 改变生产关系。比如，区块链技术会极大改变生产关系。生产关系的改变会使得整个社会和组织的形态随之调整。Facebook想发行数字货币，目前暂未获得通过。一旦真正推出，全球金融体系可能会被重构，原来的强势货币可能会被打掉。再比如，数字技术进入到传媒行业，出现了大量自媒体，就解构了原有的生产关系。无论你是多么强大的公司，如果不能理解传媒业的新特点，面临的冲击可能就比想象的大。数字技术为什么能重构生产关系？因为通过技术的平台，原有的信任都能得以重构，信任成本下降。
 

第三， 全球经济增长的引擎改变。全球经济在寻找新的引擎，中国走得比较靠前。之所以如此，源于中国有两个大的“体量”：一是消费人群，二是基础设施。当然，这也需要我们管理方面的研究和教育能跟上，这也是我对中国商学院和管理学教育抱有很高期待的原因。
 

商学院的需求侧发生巨变
 

商学院是为商业和管理服务的，这是社会对商学院培养人才的根本需求。问题是，数字技术对人才的需求变了。
 

因为数字技术，未来各式各样的组织中都会有机器人与人共同工作。我们今后在组织管理中遇到的重大挑战也将是人机效率问题，这个问题非常值得我们讨论。
 

根据我的调研，企业管理实践的视角已经全面开始调整。
 

过去七年，我们调研了23家数字驱动的公司，发现数字化在五个视角上已经完全改变人们的工作习惯。
 

第一，人力资源的角度。前面讲过平安，告诉大家人力资源本身的职能和角色已经在变，人力资源可能不再是一个专业职能，而必须转向业务咨询职能，这对整个人力资源管理体系是一个彻底的调整。今天我们讨论人力资源，不会仅仅讨论你在人力资源方面的贡献，还要讨论你跟企业战略之间的匹配度。同时，在人力资源中，个体借助技术的力量可以变得非常强大，能够对一个企业整体构成挑战，这方面的新闻最近层出不穷。个体和互联网结合将变成一股强大的力量，这是人力资源以前不会经常遇到的问题，今后可能成为常态。同时，人力资源要深刻地意识到，所有人都是流动的。
 

第二，财务管理的角度。在财务的基本假设中，以前的讨论都以经济活动为主，然后以业务单元来计算，但今天会发现其中最需要估量价值的不是业务活动，而是数据。数据的价值在财务上怎么衡量？阿里和腾讯的市值可以排在全世界前十，背后就是数据的价值，市值过万亿美元，但在传统的报表上却看不到，呈现不出来，这也是数字化带来的彻底改变。普通企业还在做三张财务报表，华为已经明确提出做第四张报表，普华永道也在谈第四张报表。教财务管理的老师能理解什么叫第四张报表吗？这就是你遇到的根本挑战。
 

第三，工作方式的改变。我跟另外一家机构合作对15万个中国企业在数字协同行为上的变化进行研究，做了三年以后我们出版了《协同：数字化时代组织效率的本质》这本书。组织效率怎么样最快？原来是分工，今天变成了协同。我们记录每个人每一天背后的工作方式，发现了巨变。传统的商学教育都是按功能划分，讲财务、营销、战略、投资、组织、人力资源等等，但数字化把这些边界全部都打掉了。不是财务出身的才能做财务，他可以很轻松地组合资源把财务做好。不是学营销的，营销也一样能做，他只要和专业人士协同就可以。
 

第四，战略的变化。数字化对战略到底有什么影响？我和廖建文老师过去三年做了很多研究，最终有五篇相关论文发表出来，现在已有三篇在《哈佛商业评论》（中文版）发表，第四篇将在2020年发。这些论文得出的最大结论是什么？就是在战略当中要回答三个问题——想做什么、能做什么、可做什么？这是任何企业讨论战略都离不开的三个维度。工业化时代，“想做什么”是梦想和初心，“能做什么”是你所具有的资源和能力，“可做什么”，是看你所处的产业。如果用数字化逻辑，这三个维度可能都需要重新定义。比如以一家商学院为例，“想做什么”，你可以定义一个新的商学院；“能做什么”，其实不在于你已经拥有的资源和能力，关键看你能跟谁连接；“可做什么”，看你能不能跨界。这才是战略的数字化视角，核心的改变是从竞争逻辑转向共生逻辑。
 

最后，组织管理的视角。我们会发现，优秀的数字化企业没有绩效考核，核心是用价值观和技术双驱动。所有人在共同的价值观和同一个技术平台上工作。最近我花很大力量配合腾讯改变使命和价值观，提出“科技向善”，就是因为我和马化腾都认为，腾讯作为全球市值前十的中国公司，要有能力和技术去驱动整个行业的进步，在价值观上要主动迭代。在数字化时代，组织管理不是由原来的职能和分工驱动，而应该由技术和价值观驱动。既要对绩效负责，也必须对人负责，同时对社会负责。这和以前不同。
 

华为、腾讯、阿里和海尔的新实践
 

前面分析的是理论和普遍性的变化，我们再看几个案例。
 

华为今天能够如此强大，强大到让美国运用国家力量都无法完全打压，就是因为华为的底层是新一代的数字技术。据说北约也要多国联合抵制华为的5G，但恐怕也难以成功，因为华为的背后是新一代的技术。这种技术必将无处不在，5G技术能把连接的效率和应用场景做出巨大改变。除非有一家新的公司能做出6G，否则很难。5G技术相对于4G改变了两样东西：一是物与物之间的连接效率，据说提升20倍；一是重组每个产业的直接成本，据说能下降70%。这其中的用户价值是显而易见，难以阻挡的。
 

腾讯我最近接触比较多，公司最想做的也是一个概念，叫做“连接器”——人与人连接，人与商业服务连接，人与硬件连接。对于合作伙伴，腾讯现在是自主生长的策略，它要建立的是没有疆界、开放分享的互联网新生态。腾讯已经涉足医疗、教育、传媒、体育等等，它在以共生的理念去做，不是竞争，所以都融合得很好。
 

阿里巴巴最近重回香港上市。在美国上市时，阿里邀请的是淘宝店主去敲钟，而这次回到香港重新上市，邀请的是十名生态合作伙伴去敲钟。两次敲钟邀请的人不同，意味着阿里已经从用户价值逻辑进一步提升到产业共生逻辑。阿里关注的已经不是企业自身，而是整个商业生态的价值共享和可持续性。
 

海尔一直让全球领先的组织研究专家高度欣赏，包括量子管理学的奠基人左哈尔等，我原来不太理解，最近终于搞明白：海尔一直在变革。哈佛一位组织领域的专家讲：“我并不知道未来的组织长什么样子，但是我相信它一定长了一张海尔的脸”。海尔的组织实践非常超前。我们过去总拿海尔的产品与格力、美的对比，但今天不同了，海尔已经远远不是一家产品公司的概念，而是组织变革的先锋。早期的管理推崇福特制，用泰勒的分工理论做大工业规模生产发挥到极致。但在欧美汽车不可一世的时候，管理模式上出现了丰田制，不是通过生产满足消费，而是通过消费端来定制生产。到了数字化时代，生产和消费之间的边界进一步融合。通用电气曾经尝试为此进行组织转型，2008年开始，到2015年宣布转型成功，但2017年整体业绩下滑，不得不重组业务结构，2019年正式宣布数字化转型失败。这方面我现在能看到的成功案例就是海尔。从2005年的国际化战略到2015年数字化转型全面展开，2019年海尔证明了转型成功，标志就是收购GE的白电业务，并保持业绩持续增长，已经连续十年做到白电品牌全球第一。海尔从“人单合一”不断升级，最终完成了生产和消费的融合。以前的工厂，包括丰田的，显示的信息全部是供应链信息，但今天的海尔工厂看到的都是国美、苏宁正在售卖的产品信息。从福特制、丰田制到海尔制，这就是海尔为什么在全世界被很多组织领域专家非常看好的原因，其解决的生产和消费融合的问题，恰恰是数字时代最大的变化。
 

商学院不能在商言商
 

数字化改变的不仅是组织和职能的边界，还有组织本身的价值观。
 

最近，美国最顶级的181家企业，包括亚马逊、苹果、微软等等都在内，他们在2019年正式发布一份宣言：《公司的目的》。这份宣言认为，股东利益不再是公司最重要的目标，公司的首要任务是要创造一个更美好的社会。
 

用这个概念回头看中国的企业，大概就能明白我为什么觉得国内的商学教育跟不上。如果我们教育出来的学生还是强调绩效、盈利，还是强调自我发展，而不是致力于推动社会进步，致力于让社会更美好，我们可能教出来的全都是不合格的学生。我们对此需要负很大的责任。

过去二三十年，商学教育过度强调商业本身，经常说“在商言商”。我想说的是，以后不能在商只言商，还必须在商言社会进步、在商言社会美好。至少在这些领域，商学院是要彻底改变的。商学院应该加强社会伦理、商业伦理和社会责任等方面的课程。
 

未来教育的新特点
 

商学院教育是大学教育的一部分，我们放眼看看这个世界的大学教育正在发生什么变革？
 

美国斯坦福大学是一个推动硅谷、推动信息技术进步的大学，可是它最强的是什么？是人文和实践，它一直在关注如何进入信息时代，如何推动一个更好的美国硅谷，这就是这所大学所做的最大贡献。耶鲁大学培养了非常多的美国领袖级人物，但在教育过程中，这所大学更关注的是什么？博雅教育和国际视野。
 

富兰克林欧林学院是美国一所只有二十多年历史的工程学院，所有学生一进学校就开始实习，以项目实践的方式学习，要求学生自己决定四年计划修多少课程，拿多少学分，可以和老师讨论。老师是导师，但不教你，所有东西都要自己学，这是它的理念。结果只用二十多年，它就变成了全美最强的工程学院。
 

我一直认为，商学是实践为导向的学科，不应该都是我们现在这样由老师来教学生，这样不对，商学应该让学生自己学才对，我们只是一个导师而已，可以帮着回答问题，但不负责解决问题，学生要把问题的答案自己找出来。
 

这几年我到北大工作，进一步理解了北大最大的特点，那就是多样化和自由选择。在我们国家发展研究院，实际上才50多位老师，而学生很多，我们除了商学院教学，还有经济学本硕博，学生规模达到每年700人的经济学本科双学位，以及木兰学院教学、南南合作与发展学院教学。还有大量的科研和智库工作，因此，学生群体很大，老师时间分配到每一个学生身上极少，因此，我们的文化就是鼓励学生自主学习、终身学习。
 

未来教育的关键是什么？就是释放学生的内在潜力，所以应该打开“三个边界”——学科边界、学习边界、学校边界。当你把这三个边界都打开，释放出来的学生内在潜力会完全不一样，学校就此不用担心学生的就业问题，因为将有能力胜任更多的职位。
 

今天更大的挑战是什么？整个产业都在不断变化，如果商学院没有能力释放学生的潜力，他可能一毕业就面临失业，因为你给他的还是过去的产业和职业逻辑，边界太窄。如果你能给学生打开学科边界，他毕业时才能有更大的可能性。
 

管理教育的自我变革
 

因此，我对管理教育的自我变革设定了一个目标，可以用五句话概括：
 

第一， 重建与社会的联系。今天的商学院教育与社会离得有点远，应该加重，甚至重建这一联系。

第二， 跟上企业实践的步伐。今天的企业跑得很快，商学院要跟上。

第三， 去培养负责任的领导，注重价值观以及对世界的认识、对商业和社会关系的认识。

第四， 让学生热爱生活。我最怕大家毕业之后反而更焦虑，也怕大家在学习中没有那么笃定。一定要相信知识是有价值的，我们自己必须先有自信。我去企业时一直很笃定，原因在于我肯定读书比一般企业家和高管多，同时我相信知识的价值。学生只有学会笃定，才能真正学会热爱生活。

第五， 让世界更美好。这是商学院教育的终极目标。
 

确定这样的目标，也就意味着整个商学教育应该打开边界，不再埋头培养传统意义上的专业管理人才，而转向培养复合人才。商学院教育中把管理学讲深讲透依然是重要的，但已经不够，还要综合更多元的体系。比如我们国发院BiMBA商学院就为MBA学生增设了国家发展系列、人文系列、前沿技术系列等专题学习，力图让学生的知识体系变得更综合，更立体。
 

在教育模式中，我们从高度关注学生的考试评价，转向重视学生的应用创新能力。我们教育者自身也从传道授业转向了激发和共同探索。为此，我们果断地让课堂教学不再局限于教室，而是真正打开边界，与社会融合。我们带学生去企业一线，以及经典的军事、文化和管理案例现场。比如有关领导力的课程，我们带学生到红军四渡赤水的地方，让学生们在事件发生地去上课，真正感受什么是困境决策和领导力。我们开设朗润E学堂，让学生直观感受数字化学习，现时也让校友真正做到终身学习。我们请很多优秀的企业家到课堂，也带学生到企业，比如中国建材集团原董事长宋志平会来上课，由他来讲企业的高质量发展。
 

《哈佛商业评论》历史上对商学院教育很大的创新贡献就是案例教学，如今案例迭代速度太快，我们一本教材还没有印出来，又有了更好的成功案例，也可能有的案例已经失败。因此，我们把时间轴进一步缩短，把边界进一步打开，加大现地教学，增加活案例研究。同时，我们在内容的讲授上加大跨学科知识分享，关注学生的自我成长意识和内生动力。
 

我们在两件事件上已经开始认真地改变。
 

第一是把被动学习变成主动学习。2019级MBA的开学教育，我给学生分享的就是如何理解和学会自我管理和自我学习。我告诉同学们，你在国发院两年能学到多少，真的不主要取决于老师，而是你自己。我在禅修时学到一句话：阳光洒在大地上，它并没有决定在哪里撒得多一点或少一点，每个人能得到多少阳光，主要不取决于太阳，而是你自己。万物都是如此。因此，今天的商学院学生要谨记：知道自己的无知和可知，不断自我学习，扬长补短。学习从来都不是纯粹的快乐，更多的是当下的痛，没有痛就不叫学习。因为真正的学习本身就是整个过程充满了否定，可能会不断否定你过去的经验、自己的优点、已有的知识等等。只有通过学习克服了当下的痛，才能在未来变成快乐。
 

第二是把知识灌输变成解决方案的创新探索。教育的关键是启发，是提出问题，因为已有的答案往往解决不了未来的问题，沿着旧地图找不到新大陆。因此，我提出的是“共生学习法”，商学教育从内容导向变成问题导向、创新解决方案导向。让学生学会自己去挖掘问题，再形成可行的解决方案更重要。因为学生最终要学会的是解决未来问题的能力，而不是掌握多少已知问题的答案。
 

很多年前，我曾在《学位与研究生教育》上发表一篇文章：管理学教授可以贡献什么？其实我们管理学教授最能贡献的就是学习方法，就是训练学生自己解决问题的能力。
 

另外一点就是我们做的是教育，关键不仅是学生的能力提升，还有人格完善，这一点越来越重要。所谓“教书育人”，“育”可能比“教”更重要。在我们北大国发院的MBA项目，我要求学生参与公益项目，包括对贫困县域经济的研究和培训、商业解决方案等等，已经连续做了两届，每年一个县。第一年在云南弥渡，第二年在甘肃瓜州。这些项目由国发院提供经费，就是提升MBA的社会责任感。
 

最后给大家分享德鲁克的一句话：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑做事。”商学教育也是如此，时刻面向未来的人，才更容易赢得未来。