企业管理：央企老总论道“走出去”，企业管理：央企老总论道“走出去”，企业管理：央企老总论道“走出去”，企业管理：央企老总论道“走出去”，

国企“走出去”并不是一个新鲜话题。但是，国企如何从“走出去”转变为“走进去”，成功践行国际化战略，提升国际竞争的能力，仍是一个有待深入思考的课题。多年以来，对于这一问题的争论一直未休，尤其涉及到国企海外投资失败案例的评判，长期备受关注。           　　为此，中组部、工信部和国家行政学院联合举办国有重要骨干企业领导人员工业转型升级研讨班，邀请中船重工副总董强、航天科技集团副总张建恒、中石化副总李春光、中国移动副总李正茂和中航工业副总徐占斌等50余位央企负责人学员一起讨论，总结近年来国企海外战略得失，为下一步行动建言献策。           　　“外部环境的挑战是国企走向国际市场必须面对的困难。”多位国企领导者介绍，近年来，海外宏观环境的不确定因素加大，往往难以提前预知和研判，极大地影响了海外公司的正常运营以及商业计划的实现。           　　这些不确定因素包括政局动荡、新兴市场国家法律政策缺乏连续性、影响全球经济的金融危机和欧债危机。同时，在宏观政治经济环境、监管环境、语言文化、竞争格局等诸多方面，不同目标国家存在较大差异，增加了国企“走出去”的难度。           　　从内部环境观察，部分领导者说，一方面，国家对“走出去”监管严格，譬如，对风险零容忍、严格的国有资产保值增值要求，企业“走出去”的制度约束过大；另一方面，企业内部国际化能力及配套制度与国际化公司相比仍存在不足，这表现在国际化人才储备以及配套制度建设方面，国企均相对滞后。           　　同时不可忽视的是，国企身份问题时常引发东道国担忧，后者往往把国有企业和政府联系在一起，把企业行为看成是政府意图，把企业战略当成政府战略。譬如，研讨课中的一个案例——中海油收购优尼科，2005年中海油收购优尼科失败，其中一个重要原因就是美国方面过于强调所谓的“国家安全”、“国有公司”和“政府补贴”，最终导致收购的失败。近来甚至像华为、中兴这样的民企也在海外遭遇类似尴尬。           　　在此背景下，针对当前存在的内外问题，参与讨论的央企负责人总结说：      　　其一，要提高对宏观环境发展趋势的前瞻能力，时刻同境内外政府机构进行沟通，与第三方机构及智库交流，加强对目标市场的实地调研，逐步提升对海外宏观环境的研判能力，构建较为完善的宏观环境分析体系。      　　其二，因地制宜选择适宜的拓展方式和策略。通过多种形式探索国际化拓展方式，譬如，可根据情况，采用网络与业务延伸、参股控股、全资收购、境外申请牌照独立运营等不同形式，不断拓展国际化的视野，培养全球化运作的思维，不断提高投资机会的甄别与判断能力，不断积累国际化运营的经验，提高国际化运营的整体实力。      　　其三，完善国际化人才资源制度及内部协作制度。要在全集团范围内建立起国际化运营导向的人力资源策略以及内部协作制度，从国际化人才库的建立、人才的培养与任用、人才的薪酬与考核，以及协同效应发挥等方面，建立起各部门协作制度与体系，保障国际化战略顺利推进。           　　从政府角度而言，他们建议，国家机构的社会服务职能需要进一步强化。这包括加强推动对外国际经贸合作，明确各自领域国际化战略发展方向的规划和指引；进一步完善相关制度建设，鼓励企业积极探索“走出去”，营造相对宽松的政策环境，避免企业“一朝被蛇咬、十年怕井绳”的畏惧情绪和“无过便是功”的不作为心态；加强国内政府机构对企业的信息服务职能以及境外政府机构对企业的服务支撑职能，建立信息收集分享机制，建立境外资讯和服务中心，扶持发展海外华人协会和社团。           　　落实到企业自身，则要健全激励约束体系，优化考核指标体系。           　　首先，兼顾短期与长期利益，考虑企业境外投资的短期收益与长期收益之间的关系，建立更加全面灵活的长效评估机制。在初级阶段，可重点考核企业在战略布局、国际影响力提升、收入增长、市场占有率提升等方面的变化，后期则重点考核财务回报等方面的情况，做到短期绩效与长期绩效评价的结合。      　　其次，尊重行业特点和个性，在考核利润总额、净资产收益率等基本指标的前提下，用好成本费用、资产周转、负债比例、研发投入等分类指标，把资产经营效率、资产保值增值要求和企业经营特点、所处行业特征结合起来，充分发挥考核的导向功能。

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