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| 从培训中心到企业大学 |
从培训中心到企业大学
企业大学研究专家Meister认为，培训部门一般比较被动、分散，以一系列公开课程服务于广泛的受众，而企业大学是对企业内部每个工种所设计的、与战略密切相关的培训方案的整合。
他将企业大学被视为培训中心未来演变的高级阶段，即从培训中心演变至学习中心，进而成为商学院，最后到达企业大学阶段（如下图）。根据他的观点，培训中心与企业大学的主要区别在于提供的课程体系、培训工作者的定位、企业对待学习的态度，及培训组织这四个方面。其中，课程体系逐步由单一课程向复杂系统的课程体系转变；培训工作者则由简单的外训联系人向培训策划甚至开发人转变，再向企业战略伙伴转变；对待学习的态度由被动转向主动；而培训的组织机构及流程则不断升级和深化，更加高瞻远瞩。
总的来说，培训中心与企业大学最大的区别在于目标的不同，培训中心是为了让企业内部的人满足企业需求，而企业大学是为了培养内部人满足企业未来发展需要。不同的理念和目标必然导致两者战略导向和整体规划程度的不同，即企业大学是从战略角度出发，将战略分解为关键人才胜任力，进而实现人才与企业业绩合二为一，同时，企业大学这个平台的建立对于整个企业的资源整合更加有利，能够最大限度的调动和调配所有资源，提高效率并节省成本。这些进而决定了培训中心与企业大学具体操作上的不同，尤其是培训组织的定位和组织流程，还有具体培训的计划制定、实施、评估和再改进，以及对整个人力资源系统的支持要求。
从上我们可以清晰的看到，企业大学能为企业提供更高层次的培训，满足战略层次的需求，真正实现企业战略（包括职能战略和业务战略）与人才及培训的紧密结合。
从“培训中心”转变为“企业大学”
对于任何一个度过初创期步入成熟期的企业而言，培训中心都不再能够完全满足企业未来持续发展对人才的要求。此时的培训中心必须向企业大学转型。
而现在企业大学的建立存在很多的误区。有相当多的企业将培训中心冠以“某某大学/学院”的名称，用培训中心的旧班子旧机制，继续运转，让企业大学沦为空壳。
我们提出，由培训中心向企业大学转型，将面临着如下这些具体的转变：（1）由被动地接受员工培训需求，转变为主动提出整体人才培训战略；（2）资源与管理机制由分散式，转变为集中式；（3）由针对课程招揽不特定的学员，转变为针对部门不同的需要，提出定制化的解决方案；（4）与功能部门的核心业务关系由不深，转变为与其预期成长战略息息相关；（5）由战术层次，转变为战略层次；（6）由注重教室环境的课程方式，转变为善用不同的训练工具和环境，提供实体训练及E-Learning的整合学习环境；（7）由与企业文化无关，转变为参与改造企业文化过程；（8）由较固定的课程形式，转变为向员工提供终身学习的机制；（9）由技能训练为主，转变为对各种高级人才的强化培训，如领导力、创造思考、解决问题方法；（10）由其他单位的认同度和配合度不高，转变为管理者和员工全体支持；（11）由注重个人技能提升，转变为注重整体部门工作绩效的提升；（12）由属于员工层次的支持部门型态作业，转变为以战略业务单元 (SBU)等的模式独立营运。
根据中山大学管理学院企业大学研究中心王世英博士与多位著名企业大学的负责人探讨，大家认为以下三个内部特征是判断一个企业的培训机构属于企业大学，还是传统培训机构的关键。
（1）是否有明确的职位管理体系，是否有明确的职业发展通道，这是建立企业大学的前提；
（2）是否建立了核心胜任力模型、岗位任职资格体系和相应的评估体系；
（3）是否建立了基于胜任能力模型并与员工职业生涯发展相对应的课程体系，以便员工在全职业生涯发展的每个阶段都能够接受相应的培训。
如果做到了以上三点，既使这个企业的培训机构不叫企业大学，它事实上也已经是企业大学，而那些没有做到以上三点，既使自称是企业大学，甚至已经自称了很多年，也不是真正的企业大学。
案例分析：切合实际和优势寻求大学转型路径
诊断分析
我们曾接到顺德某家电巨头“建立企业大学”的合作需求。经过对企业的培训体系进行为期5周涉及70多人的全面、深入的访谈调查后发现：人才队伍普遍经验十足，但是理论和创新不够，管理能力和专业性都有待提升。培训体系方面基本正常运转，基础工作较为到位，但一些支撑系统以及整个培训体系都有待提升，例如课程开发处于自发状态，培训导向为反应式且重实际，讲师队伍整体水平及管理有待提高和规范等。
在对人才状况盘点和培训体系诊断之后，我们通过战略能力要求的梳理，找到其人才及培训体系的差距：（1）人才差距方面：主要是管理水平和具体专业化水平的提升空间较大。（2）培训体系差距方面：首先，培训客户。培训重点没有突出，对关键经营人才和关键专业人才的培训未得到充分的重视；其次，培训产品。培训项目不成体系，尤其是部分管理培训呈“运动风”状态；最后，培训渠道。培训体系整体下沉、统筹不足，子公司级无统筹人， 培训师资停留在基层，未成体系，培训设施满足要求，但培训配套设施不齐备。
根据上述调研分析结果，我们认为：首先，企业的培训工作遇到瓶颈，培训体系相对比较规范，但是满足不了企业未来发展需要，所以我们建议由培训中心向企业大学转型。其次，从企业生命周期来看，公司处于成熟期，同时根据企业培训体系成熟路径模型，公司已经不如规范培训阶段的中期，是建立企业大学的最佳时机，巅峰培训www.8848hr.com。第三，从现有硬件条件来看，公司已有非常好的硬件条件，只是一些配套硬件设施需要补充，如话筒、DVD、电视等。第四，从现有软件条件来看，公司的培训的组织体系、制度体系及师资、课程和教材建设等都满足建立企业大学的基本要求。最终，我们提出，该企业的培训体系已经进入管理培训引入阶段，有了一定的培训积累，具备了企业大学建设的基本条件，且到了建设企业大学的阶段；因此，通过建立企业大学是其实现强化管理培训等的引入并跨越至整合培训阶段的必然选择。
在同企业达成一致意见的基础上，我们为之设计并规划了整个企业大学的组织及运作模式。
模式选择
首先是宗旨和使命。我们根据其企业战略要求确定了企业大学的宗旨和使命，进而提出其5大功能定位“战略催化动力、企业文化熔炉、人才开发基地、资源整合平台、知识管理平台”。
鉴于原来的培训部门展开培训工作的战略导向及高度不够，同时现有培训体系较为粗放，我们提出建立其企业大学的总体方针“战略导向、重点突破、循序渐进、整合资源、讲求实效”，并给出具体的阶段行动方案。
遵循总体方针，我们提出其企业大学的客户应定位于中高层，初期以企业内部为主，逐步向整个供应链扩展。形成两大核心竞争力，一是一套依托其30年制造经验的具备本企业特色的课程体系，二是一批依托其丰富实战经验而培养的优秀讲师队伍。
根据该企业现有的管控模式和组织架构特点及制造业本身的特征，我们将之界定为独立式大学，同时，第一阶段为有形的、成本运作中心模式，第二阶段向以有形为主辅之网络平台的、半成本半利润中心模式转型。而人员管理模式，则根据该企业现有培训体系架构，我们将之界定为第一阶段为职能式管理且内外结合的师资，第二阶段向项目式管理且内部师资转型。产品体系结合企业实际，以全员、全程和全方位为目标，界定企业大学及其各个学院所提供的产品类型及范围，专业培训由大学主导且各个学院负责，领导技能和职业技能管理培训由大学直属的领导力开发学院负责。
组织架构选择
根据该企业现有战略发展方向和企业目前的架构特点，我们为其企业大学设置了4大学院，包括领导力开发学院、IE学院、营销学院和供应链学院。其中，领导力开发学院代表企业大学执行企业大学的一切职能，大学层面暂不设人员，以确保人员精简高效。每个学院都设有相关负责人，为了更好的实现统筹，为每个子公司都设有培训经理或培训主管，每个车间部门都有培训管理员，由此形成了一个系统的企业大学组织架构。同时，我们通过岗位说明书明晰了各个学院和各岗位的职责。
另外，我们还为其领导力开发学院设计了具体的操作路径，包括领导力开发模型，领导力成长管道模型以及具体的培训规划课程等，确保学院建立即能运转。同时，我们还提供了企业大学5大配套体系的建设建议，分别包括全球职级系统、胜任力模型与岗位任职资格体系、职业发展通道、四位一体管理系统（考核体系/能力评估/个人发展/工作计划），以及继任制度与继任计划。通过这些，配以具体的阶段行动计划，以确保该企业大学运作的实操性。
通过这样系统的设计，企业在从培训中心到企业大学转型的路上，才不会走弯路，才能以最快的速度一步到位，避免重复浪费。
目前，相当一部分企业都已经处在了培训中心的位置，不管是从外部环境还是企业内部管理来看，从培训中心向企业大学转型都是大势所趋。从培训中心向企业大学的转型绝对不能短视，因为企业大学本身就是一项长期的工程，短视注定会带来更多负面的影响，而涉及到人的负面影响是最难消除的。如何完美地实现从培训中心到企业大学的转型，让企业大学的效用真正快速高效的发挥出来，这就取决于最初的规划和设计是否合理和有实操性。
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