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     战略培训关系公司盈亏

     无论是把雇员当做合作伙伴来培训，还是更加关注市场支配力在培训中的重要作用，美国的一些管理者们正在重新思考培训的应有价值并在进行着新的实践探索。此文展示的就是他们在这方面的努力。
     　　与常规培训项目不同的是，战略性的培训永远也不会结束。对于雇员来说，要想在由于生产要求提高而被扩展了的工作周中努力加入培训课程，哪怕是最基本的培训课程，也需要很大的投入。在大多数的说法中，都是主张把培训过程融入到日常事务中。

     　　“公司必须成为一个可供学习的组织”。位于纽约的JP摩根公司的领导层及组织发展部主管维姬·布鲁克斯说。她在战略培训方面称得上是个先驱人物。“一旦你想踏踏实实地干点事情，你就必须有合适的环境氛围，你必须做到在工作中学习，你必须能够学有所获。”

     　　“我不想弄清某人累积了多少学习时间”，布鲁克斯说：“我只想了解某人的工作干得有多好，对他的工作目标有多适应。如果他的表现不够好，我会回顾一下，看我们有哪些制度可以用来促进他的发展。”

     开发新的工作特质

     　　专家承认，传统的培训项目仍是必要的，它传授新的技术，新的市场运营方法或最新的生产技能。但时至今日，雇主们时刻面临着来自国外的竞争、破坏性的兼并、公司规模缩小到接近记录的水平以及迅速变化的客户需求，更不要说陷于困境的劳工市场了。于是，每当谈到雇员培训时，雇主们总是坚持，仅有一次充电是不够的。

     　　“工作在发生迅速变化，以至于等到你能对你的位置进行完整的描述时，工作的实质早已经变了”，明尼苏达州经济安全部劳动力开发项目主管戴维·尼尔曼说。

     　　“有时候，公司对于工作所需的技能尽在掌握之中，但有时候却并非如此”，尼尔曼说，“公司起了变化，要么是人员更替频繁，要么是没雇到合适的人手，或者，他们自己也搞不懂为什么。许多公司在特定技能、经营特色或士气方面需要帮助。”

     　　这正是尼尔曼的部门要介入的地方。州里的劳动力开发部门正在学着分析那些由于国际变化或本地市场波动而变得不正常的工作岗位。然后，工作人员研究出了这些工作所需的新特质。假如雇员的技能不符合这些特质，他们就会重新得到培训。培训通常是通过明尼苏达州大学系统的社团来进行。

     　　尼尔曼说：“这个项目是本着留住而非更换雇员的原则设计的。当然，对那些因革新或兼并而被裁减的雇员，这不会有什么帮助。”

     　　“那些要离开的人面临的是另外的问题”，顾问凯西·希金斯·维克托说，“我更关心那些留下来的人。他们开始对自己接下来要做的事情忧心忡忡。”
     “当你缩小经营规模时，你通常最终会让那些留下来的人员发展成自由代理人”，维克托说。他设在明尼阿波利斯的顾问公司正在为经理们开设指导课程。“最终，那些被允许留下来的人也出去寻找新工作了。”于是，如果没有战略培训，“你的基础便开始削弱了”，她说。

     战略培训关系到盈亏

     　　战略培训的策划宗旨是，通过向雇员传授你的行业和你公司的方方面面，使你的公司在瞬息万变的经济中正常运转。这是一种相当新颖的发展趋势，因而，没有多少雇主能谈论它的结果如何。不过，近期的资料表明，任何类型的长期培训都与利润盈亏存在很大关系。

     　　据1998年美国经营协会所作的一项调查，在裁员后加强了长期培训活动的公司当中：

     80%更倾向于提高工人的效率。
     两成以上更似要改进产品质量。
     75%更想提高营业利润。
     80%更愿意使自己的股票升值。

     　　例如，在扩展了长期培训计划的公司中，有70%的盈利也得到了提高。同时，60%的生产效率有了改进。另一方面，在削减了培训计划的公司中，42%的出现了利润缩减。但分析者估计，许多公司获得短期收益，是因为他们调整了培训预算。

     　　此外，在同一时期，自动化创造的岗位比它挤掉的要多，这似乎是在赞同培训预算的提高，而不是降低。