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12 2006/3/28 12:38:18 145

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24b2      蓝海企业运营模拟系统演练
     --BOSS“情境能力”训练
     深陷血腥的、你死我活的红海，您是否已身心疲惫？
     如何设计与竞争对手完全不同的、独树一帜的价值曲线，从而开辟无人竞争的蓝色海洋？

     如何能找到兼具差异化和成本优势的策略，而不是二者取一？
     “蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”即新的市场空间。

     第一部分：BOSS蓝海战略规划
     --企业驶向蓝海创造利润最大化
     课程提要：
     一、蓝海战略规划概述
     1.1、蓝海战略管理概述
     1.2、蓝海战略的定义5P
     1.3、蓝海战略体系
     1.4、蓝海战备的特征
     1.5、循环经济时代企业特点与传统时代分析图
     二、创新“价值观”概述
     2.1、有价值的差异化
     2.2、选择性的降低成本
     2.3、创造有效的新需求
     2.4、开创蓝海
     举例：日本公司的创新价值，创造节日带动吃整条寿司带来个人的财运，扩大消费群。
     三、蓝海战略规划思路
     3.1、战略布局图
     3.2、战略布局图举例说明
     3.3、价值曲线是战略布局图的基本元素
     3.4、行动架构
     3.5、否定自己
     3.6、经理人完整的能力
     3.7、优质战略的特质
     PS1分组讨论：价值创新如何运用于日常工作中
     四、战略形成的原则
     4.1、探讨战略群组
     4.2、四项行动框架可以不断创造新的价值曲线
     4.3、为了要达到蓝海，促使企业同时追求差异化和低成本，价值成本效益对顾客而言要能发挥出来，使顾客感觉到他的存在
     4.4、不能专注于提升与创造，可能导致成本结构加重，产品/服务设计过头了，使经营陷入困境
     4.5、各层级经理人要深入了解，才能主动积极的参与
     4.6、透过消除——降低/减少——提升——创造表格，促使企业主动检讨每个竞争因素，以便了解在竞争过程中，企业不知不觉中形成那些自以为是的「假设」。
     举例：1、Pizza Hut于USA足球赛当日运用蓝海创造非顾客群，全家在客厅看球，没时间煮饭，并于广告时间电话预购
     2、金融业准备咖啡，对于投资理财的意向客户的感性诉求与体验式发挥业绩
     五、资源分析与核心价值
     5.1、公司资源做分析与干部对话、讨论
     5.2、核心价值
     5.3、重点发展优势/核心价值
     PS2分组讨论：如何节省浪费，使利润最大化？
     六、战略优先顺序与效益
     6.1、把买方的效益优先考虑
     6.2、蓝海战略的次序图示
     6.3、定价与目标成本
     6.4、科技创新不等于价值创新
     6.5、买方效益杠杆，也就是企业为顾客开发出独到效益的方法
     6.6、买方经验周期图
     6.7、企业如何认证是否能开发买方独到效益？
     6.8、吸引顾客的定价
     6.9、战略定价决定目标成本
     蓝海战略获利模式架构图
     举例：爱尔兰治国效益
     七、公司愿景与蓝海战略
     7.1、战略关键因素与公司愿景
     7.2、战略布局图的可视性
     7.3、可视性沟通
     7.4、业务成长愿景图示
     PS3分组讨论：以电脑销售为例，如何建立非顾客群体
     7.5、公司未来战略愿景规划
     八、蓝海与红海战略整合
     8.1、红海定义
     8.2、提高模仿障碍，保持优势
     8.3、蓝海战略是打系统作战
     8.4、以ERP为核心的整合管理体系
     举例：ERP与公司制度整合
     九、市场动态分析
     9.1、动态的市场价值图
     9.2、让竞争者失去意义
     9.3、蓝海不是以价制量的战略模式
     PS4：分组讨论：实施蓝海战略所面临困难
     十、蓝海战略规划执行面
     10.1、推动时发生的阻力
     10.2、跨越资源限制
     10.3、构想又新且极富创意，足以影响到既有的社会或政治规范而引发强烈不满
     10.4、企业要按照优先顺序来实施蓝海战略
     10.5、在蓝海战略规划后时变革过程中，应把改善工作依优先顺序排出，使公司有限资源运用在“热点”上，避免浪费资源
     PS5分组讨论：如何建立自主团队，使产量倍增，轻松达成目标成本
     10.6、建立战略规划制度
     10.7、战略控制与实施
     十一、把达成目标成本的执行力纳入战略层次
     11.1、执行力的杀手
     11.2、3E原则与执行力
     11.3、公平程序重要性
     11.4、自主管理团队
     11.5、管理工具N5S
     11.6、EOM运营模式
     11.7、使命感受强化执行力
     管理团队，运用工作盘点与无缺位工作体制
     十二、目标成本转化为执行力
     PS6分组讨论：请拟定一个目标成本的产品如何完成并顺利将此产品推出
     12.1、目标成本对执行力的挑战
     12.2、减少浪费达成目标成本提升执行力
     12.3、虚拟经营与执行力
     12.4、面对事实

     第二部分：BOSS企业营运模拟系统
     --在水中，才能学会游泳；在实践中，才能增长能力！
     课程提要
     1. 课程介绍
     a) 源于二战时的美军军棋推演。
     b) 历经18年时间的研发和2万多场的比赛。
     2. 公司经营
     领导者应具备的高度和宽度
     c) 对总体经济环境分析 (大)
     d) 对产业背景环境分析 (中)
     e) 对竞争对手策略分析 (小)
     f) 对手选择与博奕关系
     3. 公司运营
     g) 市场分析，学习如何进行市场细分、选择目标市场，定位
     h) 市场营销，市场营销经典的4P组合
     i) 运营管理，全流程ERP推进
     j) 差异分析，定期（每月/每季）进行业绩评估，拟定改进措施
     k) 财务控制，实施财务预算，规避财务风险
     4. 团体智汇
     形成团体智汇（运用情景是组织教学方法）
     5. 股东大会
     l) 经营状况的分析和总结
     m) 成败得失的深刻反思与检讨
     n) 聆听与感悟经营管理的箴言

     【培训时间】2006年*月*日（共须四天）

     【培训对象】企业董事长、总经理、董事会成员及高层管理者团队

     【备注】与公开课的区别之处：
     1.公开课市场属于“传统曲目”，市场景气指数日渐滑落；“企业经营实战演习”课程属于前沿课程；
     2.公开课质量受讲师的名气、现场发挥等因数相关；“企业经营实战演习”课程参与度高，现场气氛热烈、培训效果好；
     3.公开课侧重“听”，而本课程倡导“做”中学；

     与沙盘课程的区别之处：
     1.沙盘模拟的背景参数较为简单，智能模拟系统真实再现了企业经营中的各种关键参数和变量；
     2.沙盘模拟的场景为“静态环境”，智能系统模拟的是“动态不确定环境”下的企业竞争；
     3.沙盘模拟侧重手工操作具有实物感，本课程重于整体逻辑分析；
     4.沙盘模拟侧重于企业面临问题的某一方面，本课程着眼全局，系统模拟企业运营的整个过程。

     为了使参训企业能达到最佳学习效果，本次课程有严格的名额限制，只接受前25名的报名申请，超出名额将安排于下一期学习(时间另行通知)。参加此次学习的企业引进企业定制内训可享受相应优惠.
     首期开班，课程、讲师详细资料及蓝海企业运营管理系列内训大纲不提供在网上下载,敬请谅解。欢迎来电（邮）索取。
     【主办单位】当代巅峰（北京）国际教育咨询中心
     【联系电话】010-8243115O 82070257 82070267 30

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