企业内训→价值聚变，互联网时代的集团管控创新@内训大纲|师资
| 副标题 |
互联网时代的集团管控 |
| 学员对象 |
企业集团董事长、总经理、副总经理、总监；独立事业部及分/子公司经营者；总部部门负责人。 |
| 授课时间 |
2-3天（12-18学时）
内训:价值聚变，互联网时代的集团管控创新,培训内训:价值聚变，互联网时代的集团管控创新,管理培训,企业内训:价值聚变，互联网时代的集团管控创新,企业内部培训 |
| 授课顾问 |
杨梅 |
| 授课语言 |
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| 每班人数 |
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| 课程目的 |
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1.通过深入浅出的咨询式培训，使集团型企业决策层、总部职能部门及分子公司经营层系统了解集团管控模式设计、价值型总部建设、集团职能管控体系建设的精髓和要点，以及分子公司集整型管控平台功能定位、子公司经营者继任管理和激励的方法与经验。
2.提高学员对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；
3.引导学员建立有效的集团管控方法和手段，从而帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。
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| 课程内容 |
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一、课程概要
未来的竞争是集团整体竞争力的竞争。承接集团战略的集团管控将往何处去，也是集团企业亟待解决的复杂问题。新兴产业企业的快速集团化和规模化发展，转型、升级、并购、管理模式变化等此起彼伏，使跨越式发展的管控风险凸显。传统产业企业的发展方式与业务结构的调整，更形成了强烈的管控转型要求。
在这个颠覆的时代，注定有一批企业将退出历史舞台，但主动脱胎换骨化蛹成蝶的企业将有更大的机会看到新纪元的曙光！
由于集团企业的层级多、规模大，并且往往是跨地域、多元化发展，需要通过对下属业务单位的战略整合创造协同效应，发挥集团企业在规模、资源、市场、技术、人才和品牌等方面的优势，实现做大做强的目标。而现实的问题是我国大型企业集团一般是“大而不强，集而不团”，在运营过程中普遍存在母子公司之间管控权责不清、所有权与经营权混淆、治理结构冲突，以及业务决策机制和外部市场冲突等问题，往往面临着“一管就死，一松就乱” 的两难境地，没有足够的影响力，没有自己的核心竞争力，但是，我国集团企业的规模越来越大，所担负的社会责任也越来越重，已经承担不起试错成本。必须找到真正激发集团企业健康、持续发展的力量，尽快完成从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”，从“规模扩张”到“价值创造”的转型升级，中国集团企业才能真正扬帆远航，驰骋于国际舞台。
互联网思维和互联网技术对当下全球经济的最大冲击就是将商业格局重新拉回到“游牧时代”。原本在工业时代趋于稳态运行的商业局面顷刻被击碎，一个全新的商业宇宙正在被迅速构建，企业结构层面创新突破的重要程度将远远高于运营层面的精耕细作和效率提升。而自上而下的单向“管控”将面临互联网思维的挑战，传统产业企业如何应用“互联网+”构建互联网化组织，成为保证“互联网+”集团企业生存和发展的底线和基础。
本课程将超越西方的组织管理方法论，贴近中国集团企业管控实践，基于企业集团发展中存在的困惑的深度剖析，结合国内外典型、有代表性的案例，系统呈现集团化运作初期的集团企业和大型集团企业的管控体系与管控转型方法，从治理、控制、宏观管理等三个视角给出解决问题的根本方法，并对必要管控、必然管控和或然管控的职能管控实务进行深度解析，从而开拓管理者视野和思维模式，帮助集团企业在产融化、多元化、规模化发展的同时，构建资源共享、高效协同、风险可控、价值平台的生态系统，建立基于互联网思维的集团管控新架构，有效引导集团企业由规模增长到价值增长的转变，将集团整体竞争力转化为集团战略核心竞争力，精准实现集团“十三五”战略目标。
二、培训对象
企业集团董事长、总经理、副总经理、总监；独立事业部及分/子公司经营者；总部部门负责人。
三、培训课时
课程时间2天，共计12课时。
四、培训收益
1.通过深入浅出的咨询式培训，使集团型企业决策层、总部职能部门及分子公司经营层系统了解集团管控模式设计、价值型总部建设、集团职能管控体系建设的精髓和要点，以及分子公司集整型管控平台功能定位、子公司经营者继任管理和激励的方法与经验。
2.提高学员对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；
3.引导学员建立有效的集团管控方法和手段，从而帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。
五、课程大纲
第一单元：集团管控概述
1. 中国集团企业发展路在何方
2. 集团化运作的特点和优劣势
3. 集团化运作的常见问题
4. 集团管控的目的、内涵和特征
5. 集团管控缺失的原因和后果
6. 中国集团管控建设现状
7. 中国集团管控模式诊断
8. 中国企业集团政治与权力博弈
第二单元：集团化运作初期的管控解决方案
1．集团化运作初期的管控整体解决方案
2．集团化运作初期的管控难点
3．集团化运作初期的管控误区
4．集团化运作初期的总部建设
5．集团化运作初期的管控模式选择
6．集团化运作初期的控制条线
7．集团化运作初期的管控手段
8．集团化运作初期管控建设全景实操案例
第三单元：大型集团管控整体解决方案
1．大型集团企业构建方式
2．大型集团企业管控模式
3．大型集团企业管控体系
4．大型集团管控体系之战略管控
5．大型集团管控体系之财务管控
6．大型集团管控体系之人力资源管控
7．大型集团管控体系之文化管控
8．大型集团管控体系之供应链管控
9．大型集团管控体系之生产管控
10．大型集团管控体系之营销管控
11．大型集团管控体系之品牌管控
12．大型集团管控体系之审计管控
13．大型集团管控体系之资产管控
第四单元：集团管控转型之道
1．集团管控转型的方向和路径
2．国有企业集团管控转型
3．民营企业集团管控转型
4．集团组织结构调整
5．集团总部与职能部门转型
6．集团协同管理机制
7．集团核心业务流程规划
8．集团核心业务权责分配
第五单元：互联网+集团管控
1．互联网思维与管控思维的冲突
2．互联网+集团价值的整合战略
3．互联网+集团价值的整合架构
4．互联网+集团价值的整合模式
5．互联网+集团价值的整合基因
6．互联网+集团管控的整合之道
第六单元：企业集团公司治理结构设计
1. 公司治理的本质与基本结构
2. 集团治理与公司治理的异同之处
3. 公司治理和集团治理的权力机构
4. 企业集团治理的误区
5. 集团治理的路径及决策程序
6. 企业集团治理的法律基础
7. 母公司外派人员的管理
8. 企业集团治理的激励与约束
第七单元：企业集团组织架构设计
1. 母公司的角色与控制基础
2. 分公司、子公司与子集团的优劣势
3. 企业集团组织架构的基本类型
4. 内生式和外延式集团构建
5. 母公司与子公司的功能定位
6. 企业集团组织结构设计的思路和步骤
7. 企业集团建设的组织搭建
8. 企业集团总部的组织结构设计
第八单元：集团管控全景案例分享
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| 备注 |
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| 提交时间 |
2016/6/20 16:44:44 |
| 联系电话 |
010-8243115O,- |
| E_mail |
8848-hr@163.com
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