| 副标题 |
产品经理培训 |
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| 主办单位 |
巅峰培训网会员机构 |
| 学员对象 |
企业CEO/总经理、产品经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场部经理、营销部门经理等。 |
| 授课时间 |
2012年3月16-17日 (循环举办) &
搜索类似课程 |
| 授课顾问 |
张怡林 |
| 授课地点 |
北京 &
搜索北京 |
| 每班人数 |
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| 报价 |
3600元
. 在线预定报名,一周内缴费者 可享团体优惠价\
或返现！ |
课程目的 |
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1、课程在对产品管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力，以一个真实产品的生命周期为轴线，从产品的启动、规划、计划的制定、计划的执行和控制、产品上市来全面讲解一个产品管理的全流程；在这条轴线上又贯穿产品管理的需求管理、市场管理、研发管理、团队管理等内容。
2、掌握产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并根据企业现行的组织流程体系情况，进行有效的组合、并发、裁剪，实现产品的全流程管理；
3、掌握先进企业在产品管理方面的实践，如何发现新产品、进行产品盈利模式设计、产品规划、需求管理、产品定位与概念测试、产品研发、新产品上市各环节的方法工具；提高产品市场竞争力和上市成功率。
4、掌握如何提高团队的工作效率，如何加强与上级、不同部门、团队内部的沟通管理；
5、了解产品经理角色的定位，产品经理与公司相关职能部门之间的关系；
6、了解产品经理的素质模型，产品经理应该具备什么样的知识和能力，如何通过自我学习，提高工作中的技能；如何开展产品管理的日常活动。 |
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课程内容 |
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课程背景：
无论是研发、生产、贸易那种类型的公司，任何管理的核心都是围绕如何在产品的交（销售）上得到更多的附加值，企业效益直接由公司产品在市场上的接受程度所决定，产品管理是所有企业管理中的核心，离开了他，其他的管理只能是空中楼阁。
产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程。产品经理体系的根本目的是为了保障公司产品在市场上获取最大化的成功。因此，产品经理的能力往往决定了该产品线、产品的竞争能力和盈利能力。产品经理经常在考虑：
为什么在同样的一个行业中，有的企业收获颇丰，有的企业却只能略有盈余；产品经理在我国经济结构转型的机遇中，如何基于公司现有的条件发现行业中的新产品机遇，如何让老产品焕发青春，并且设置什么样的壁垒能够相对的延长产品生命周期保护好公司的产品利基？
为什么同样的产品，有的人功成名就，有的人功败垂成：总是比别人棋差一着；如何获得、识别杂乱的市场信息，如何做好新产品的上市管理工作？产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？
产品规划和产品研发管理是受企业资源限制的，如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，如何优化产品结构？企业该生产那些产品，不该上那些产品？在现行的组织流程体系下，如何让需求管理、产品规划、研发/生产、上市管理流程有机的并发，由此更加高质、高效的做好产品管理工作？
如何快速的推出新产品并减少研发的浪费？如何平衡产品研发的需求、进度、质量和成本之间的关系？
为什么在管理上：有的产品经理日夜操劳却做多错多，有的产品经理胜似闲庭散步却颇见成效；
工作中有70％的时间和精力用在协调上，却收效甚微；
成功的产品经理应该具备什么样的知识、能力，如何进行自我提高；产品经理应该将精力和时间放在什么关键性的问题上；如何推动与产品相关子流程的快速执行和有效衔接，以此实现产品全流程的高效管理；如何在有限的权利范围内高效的协调不同部门，让你的想法能够得到贯彻实施；如何管理你的时间、团队、产品，让效率最大化。
培训特色：
1、系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。
2、丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
3、结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
4、讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。
课程大纲：
1、产品管理的框架体系
案例讨论：产品管理在企业中的作用
1.1进行有效产品管理的环境要求
1.2产品管理的组织形式概述
1.2.1职能型
1.2.2项目型
1.2.3矩阵型
案例讨论：在组织的不断优化过程中产生的问题
1.3产品经理参与的管理流程概述
1.3.1需求管理
1.3.2市场管理
1.3.3产品开发管理
1.3.4产品上市管理
案例分析：全流程产品管理的主要活动及作用
1.4基本概念的统一
1.4.1新产品种类
1.4.2产品生命周期及判别
1.4.3产品需求VS用户需求VS市场需求
1.4.4产品经理定义及分类
1.4.5产品经理VS部门经理VS项目经理
案例分享：业界产品管理最佳实践
2、产品经理角色与定位
2.1业界在推行产品经理体制时常见问题
2.2从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位
2.3从实现产品全流程管理的角度给产品经理定位
案例讨论：定位的方法与工具
案例讨论：如何对产品经理、项目经理、部门经理三个角色进行协调统一
2.4“产品经理”体制成功的若干关键要素
3、产品经理的培养
案例分析：产品经理关键职位发展的不同阶段
3.1产品经理的整体素质模型
3.2成功的产品经理主要特征
案例讨论：产品盈利模式的金钱法则
3.2.1思维角度（前瞻、全局、价值）
3.2.2时间管理
3.2.3风格适应
3.2.4市场感知
3.3产品经理的5N
3.3.1倾听 (NEED TO BE HEARD)
3.3.2告知状况 (NEED TO BE INFORMED)
3.3.3信任 (NEED TO BE TRUSTED)
3.3.4教练 (NEED TO BE HELPED & COACHED)
3.3.5鼓舞 (NEED TO BE INSPIRED)
3.4产品经理的四项基本功
3.4.1任务目标与下达
3.4.2组织团队
3.4.3控制纠偏
3.4.4沟通协调
3.5重塑工作价值观
3.6公司培养
3.6.1营造环境
3.6.2产品经理的选拔
3.6.3产品经理的具体培养方法
3.6.4产品经理的KPI考核
3.7自我修炼
4、产品经理管理工作的核心：从市场需求出发
4.1业界在需求管理活动中的常见问题
4.2需求管理框架
4.3需求管理的难点与解决
4.3.1难点一：隐性流程
解决方案及案例分析：需求采集平台（需求采集的方法、渠道、模板）
4.3.2难点二：迭代流程
解决方案及案例分析：需求知识平台（需求评审的方法、工具）
如何分析用户需求后面的需要和欲望
如何得到产品功能权重
如何识别产品的卖点
4.3.3难点三：多进程并发流程
l解决方案及案例分析：需求应用平台（需求跟踪的方法、工具）
4.3.4难点四：辅助、监督流程
解决方案及案例分析：需求状态管理（形成需求管理闭环的方法、工具）
4.4产品经理如何参与该阶段工作
4.5需求管理的交付
市场评估报告
创意、产品候选概念
l6类需求分析报告
案例讨论：IBM市场之路
5、产品经理的目标方向管理：产品战略与路标规划方法与实践（选择正确的方向）
5.1业界在产品战略管理活动中的常见问题
5.2市场管理框架
5.3市场管理阶段流程
5.4案例分析：各个阶段工作的分析方法工具与交付
市场扫描阶段
市场细分阶段
组合分析阶段
制定业务计划阶段
融合业务计划阶段
管理计划阶段
5.5产品经理如何参与该阶段工作
5.6市场管理的交付
产品路标规划
业务计划
建立无形的门槛
案例分析：B公司的SWOT分析
演练：产品的差异化定位
6、产品经理的产品研发流程管理（正确的做事情）
6.1业界在产品研发管理活动中的常见问题
6.2案例讲解：产品研发管理的几种常见形式及适用：
集成开发
协同开发
极限编程
6.3产品经理如何参与该阶段工作
业务决策评审点
三级计划制定
产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理）
产品平台管理
产品的财经与成本管理
6.4产品研发管理活动的交付
技术文档的内容
市场文档的内容
7产品经理成功的体现：新产品上市管理
7.1业界在新产品上市活动中的常见问题
7.2新产品上市的主要流程
7.3根据当前的市场需求进行产品战略审视
7.4案例讲解：根据产品测试活动的业务计划整合
产品包
销售渠道
订单履行
定价/条款
技术支持
综合营销宣传
7.5支持准备工作
文档和资料
培训工作的展开
销售指标的拟定
7.6产品上市后的跟踪工作
绩效评估
案例讨论：如何拟定市场追踪计划
7.7产品经理如何参与该阶段工作
7.8产品生命周期管理
8、产品经理管理的流程：缔造符合公司情况的可执行流程体系
8.1灵活管理产品的4个视角
8.2根据产品特性的流程实践
8.2.1需求的生命周期阶段
8.2.2产品的生命周期阶段
8.2.3新产品的种类
8.2.4根据环境阶段的流程实践
8.2.5按照市场环境
8.2.6按照公司环境
9、产品经理的团队管理与沟通
9.1进行有效沟通的技巧
9.2内部团队管理
9.2.1团队失败的主要原因
9.2.2虚假团队的信号
9.2.3团队成员的组建与释放
9.2.4团队的发展阶段的特征
9.2.5团队不同发展阶段的管理要点
9.2.6内部沟通－情景模式管理
9.3提升领导力与执行力
9.3.1领导力如何建立
9.3.2领导者的权威重要吗
9.3.3执行力从何而来
9.4培养助手的方法
9.5如何得到上级的有力支持
9.5.1与上级领导沟通的技巧
9.5.2应该拟定的报告
9.6协调不同的部门
9.6.1案例分析：无法执行的措施
9.6.2寻找问题的核心
9.6.3从价值链正确看待部门墙
9.6.4产生问题的几个关键因素
9.6.5如何推倒部门墙
9.6.6如何用非行政手段加强执行力
9.6.7以KPI考核来促进价值传递
9.7与外界的互动
9.7.1融合价值链
9.7.1.1供应商
9.7.1.2销售管道
9.7.1.3竞争者
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备注 |
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张怡林：资深讲师，资深顾问
国内著名产品管理专家
原深圳华印、亿阳信通安全总经理
中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一
国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者
专业背景：澳门大学EMBA。具备20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。
培训背景：国内讲授产品管理的十大金牌讲师之一。客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美的、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信，等等。曾为百家企业提供过培训服务。
部分培训客户：
运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、上海电信、江西电信、上海移动、浙江移动、内蒙移动、北京移动、广东移动、深圳移动、广东联通、深圳联通等
通信类企业：广东数据通信网络有限公司、海信通信、星网锐捷、京信通信、同洲电子、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、北京格林威尔科技发展有限公司、先创电子、亿阳集团、网通研究院、显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、迪威视讯等
软件及系统集成：用友软件、金蝶软件、亚信科技、东软软件、中软国际、神州数码软件集团、远光软件、工行软件开发中心、黎明网络、厦门巨龙软件、上海宝信软件、灵图软件、超图信息、等
消费电器：海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、TCL王牌、海信集团、、万宝冰箱、奥克斯空调等
电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、上海亚明等
计算机：联想集团、清华同方、方正科技、TCL电脑、研祥智能、国微电子、顶星数码、顶星科技、清华比威、华旗资讯等
医疗器械：迈瑞医疗、金科威电子、三瑞医疗、万东医疗等
电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等
汽车：一汽轿车、东风汽车、宇通客车、长安汽车、安凯客车等
基础电子零部件：杭州士兰、歌尔电子、科大讯飞、信利电子、华大电子等
仪器仪表：万讯自控、聚光科技、大族激光、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、研详智能、安捷伦等。 |
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