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| 《企业核心员工的培训策略》 |
摘 要 ：在选择什么层面、采取什么方式对核心员工进行培训,大多数企业都会面临两难选择。针对现实情况,本文基于核心员工界定所形成共识之上,侧重对企业培训策略进行分析,以期在核心员工培训问题的理论研究和实践指导方面,实现对原有边界的突破。
大多数企业针对核心员工培训方面，都会面临两难选择，培训意味着存在三个方面的风险（：1）企业在财力和时间上必须给予保障，加大企业管理费用和机会成本；（2）员工获得的更高的学历和参加学习的经历，将使他对其他企业更有吸引力，并且可能以此作为讨价还价砝码要求公司提高他的薪酬水平，增加企业生产成本；（3）也有可能引发核心员工进入信心，形成同业竞争的局面，使企业利润减少。：（http://www.timber2005.com/Training/）
当然，这些风险不足以阻止单个企业对核心员工的培训计划的安排。为了回答“企业为什么培训核心员工”这个问题，我们追随经济学家称之为人力资本理论的思路，在这里，简单的回答是，如果培训可以提高公司的利润，企业就会选择培训核心员工或支付核心员工培训费用。
一、核心员工的界定
究竟什么是核心员工-不少学者对Atkinson的弹性企业模型进行了深入研究，认为现代企业由三部分员工组成：一是专业核心人员，包括专业、技术、管理者，是企业生存发展的基础，其绩效与报酬息息相关；二是外包人员，企业将非核心工作外包给外包商或个人，以集中发展核心业务，外包人员领取服务费；三是临时及兼职人员，企业可根据业务需求及时增减人力，临时人员除了提供传统的初级劳动力外，也可能提供经验丰富且具有创造能力的人力资源，如顾问、财务人员等。
这种弹性企业模型随着企业的信息化进程不断发展。企业信息化推进了知识的传播和知识在区域内外溢，知识报酬递增有助于利润积聚和技术集群的形成，从而使企业的边界变得更具弹性。[1]张伟强基于企业边界弹性理论的基础上，对核心员工的真正内涵进行概括和提炼，从下述属性判断形成清晰、系统、全面的核心员工界定标准。
从劳动力市场供应的稀缺属性而言。无论企业内部劳动力市场、还是外部劳动力市场供应都表现出稀缺属性，即两类劳动力市场对某些类别的员工，存在着显著的″供少于求″现象，虽然这些岗位的价值本身可能并不是十分的重要，但却是企业经营环节中的不可缺少部分，比如蓝领岗位上的特殊技术人员，容易流动的稀缺人才等。市场供应的稀缺性决定了相关岗位的员工在特定的时间段或经营环境内部，也会成为一定意义上或者某些方面不可代替的员工，并由此而成为企业的核心员工。
从处于企业位置以及对企业贡献而言，核心员工应该是那些从事产品销售、技术创新与研发、经营成本控制。产品质量、客户满意以及人员配置与建设等与企业经营效益直接且重要相关的人，集中体现在那些承担的工作岗位是经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及接触的经营管理才能的高层主管和技术专才。这些员工的工作成果对企业经营的成功具有重要的影响，并有着直接的、重要的价值与贡献。
核心员工的这种人力资本专有性，体现在生产经营过程中就是一定程度上“不可替代性”。一方面说明核心员工弥足珍贵，这种“稀缺人力资源价值”是公司可持续发展的市场基础；另一方面只有稀缺的人力资源才有价值，这存在着“稀缺”人力资源拥有者分享企业利润风险的成为可能。对于所有企业而言，有一点是相同的：企业的核心员工始终“紧缺”。所以，企业不得不把如何缓解人力资源的“稀缺性”放到重要议事日程上来。
二、核心员工培训模型建立
企业在决定是否给一位员工投资人力资本时，计算四方面的(预期的)净现值:培训的支出（C假设企业支付培训的全部费用）；员工得到这一培训将给企业带来增值的毛利润B；由于该培训而企业必须支付给员工的加薪S，以及企业伴随对核心员工进入要挟存在，这客观上要求企业在经济关系中有一些举足轻重的非人力资产投资（F）。在若干个会计期间内，只要(B-S-F)超过C，培训将提高公司的利润。
假设，B超过了C———即培训费用少于当前公司的培训毛利润。
1.从较短期间来考察。对核心员工培训通常不会产生“要挟”，可以视非人力资产投资F=0。我们考察有两个极端的案例:
如果S=O，那么自然C小于B-S，并且公司乐于支付培训费用。然而，因为员工将得不到由于培训带来的任何东西(工资形式的)，除非有精神利益的增加，员工将不愿意支付培训费用的任何部分。
如果S=B，那么企业将不愿意支付任何费用，但是员工获得的利益B=S，并且是大于C的，假定他能够从储蓄或贷款中支付培训费用的话，他会愿意付全部费用。我们假定培训费用必须事先支付，而加薪是只按时间而发生。
处于这两个极端案例之间的是这样的情况，S是正的，但小于B，———即企业将必须提高员工的工资，但不如员工从培训中得到的增值大。那么，在维持B大于C的假设之下，假定如果在净现值的基础上是合理的话，员工就可以支付培训的费用，那么培训费用就可以解决了；员工愿意付到S，而公司愿意付剩下的B-S。因此，偿付的总意愿是这些的总和，或者是大于C的B。但是一定注意，在这种情况下有一些关于谁付多少的不确定性———只有C是必须支付的，支付的总意愿是B。
2.从较长期间来考察。核心员工在企业中，一般可以获得有关企业运作的关键性、专用性人力资本。由于其他公司“诱惑”，核心员工的流动性形成巨大利益的“示范效应”作用，这些人力资本由于人员流动而转移到其他企业去的可能性存在，便有了潜在跳槽威胁所带来“寻租型”的讨价还价和要挟。公司出于维护其正常运行的安全，防止可能出现的核心员工一次或多次连锁地敲竹杠或要挟，会有意识地在企业内部进行投资，以人为地制造阻止自己的核心员工成为新竞争者的人力资本拥有者，或让核心员工分享一定垄断利润来“分化”“、拉拢”，甚至“买断”进入权。
核心员工进入的要挟是因为雇佣合同的不可完全性，这客观上要求企业在经济关系中有一些举足轻重的非人力资产（F）。企业非人力资产可能是“硬”资产，如机器、存货和建筑物，也可能是“″软”资产，如专利、客户名单、档案、现有合同以及企业的名称或声誉；同时包括把企业联结在一起的粘结物[4]。企业对于非人力资产的控制，将导致对于人力资产的控制。
核心员工意识到除了自身有限的人力资本之外，如果没有凝聚在一起的东西，是不足以转向创办新企业，充其量只能走向另一家企业。可以预期，不具备若干重要的非人力资产的企业，只是脆弱的和不稳定的实体，时刻有终止或解体的可能性。理性的核心员工均衡选择只能是“留守”，或“走为上策”。除非认为，自身人力资本集聚的价值(Z)不小于现有企业进入壁垒（F）时，才有可能“另立山头”。（见图1）
进入壁垒F或核心资产专有性价值Z
事实上，F的存在，使得公司对核心员工的培训变得复杂起来，不仅仅从当期会计利润考虑，它要从较长时期进行统筹安排，在着手通过持续核心员工培训，缩短员工人力资本的拐点到来的时间同时，又必须延缓F的投入形成壁垒放大效应。这样，公司在多中维度变量中设法均衡追求对核心员工培训目标。
三、核心员工培训因素分析
以下从三个方面来分析这些因素，即影响从培训中获得的利润(B)的因素；影响公司能够占有的利润(B-S-F)的程度的因素；影响培训费用(C)的因素。
(一)培训中获得的毛利分析
在一般情况下，委托或外包培训是事先预付费用，和任何一种投资一样，可预期的核心员工“服务年数”是重要的。因此，理论上讲，如果一名员工剩余服务时间较长且可信赖，那么，对其作出人力资本投资将更值得。但事情往往并非那么简单，在诸多市场与组织因素变化之下，拥有专有资产权力的核心员工朝着两个方向发展的可能性都是存在的。所以对企业来说，预期核心员工将有多长时间留在本组织成为关键的问题。
与此同时，企业提供培训的价值取决于对这些核心员工的生产力的提高，而这其中又与核心员工和企业高层管理者形成的各种关系特异性资产密切相关。
企业提供的培训能够有助于与核心员工在雇佣关系中的权力平衡。企业培训核心员工，在特定情境下，其实是企业一种较好地表达形式，给予核心员工一些更有价值的人力资源，增加了他们讨价还价的筹码；通过提供培训，公司在实际上暗示自身未来良好的经营意图，建立长期向好的预期之上，有可能塑造了员工对公司的忠诚。当然，员工理解企业或多或少也在冒险，做人的基本道义使得他们选择合作，结果是：核心员工能够更为舒心地在企业关系上做投资。当关系更为有效时，对企业就更有价值。
至此，来自培训的收益，可以认为是由于培训对给定员工绩效影响而带来的，并会有两种效应产生：（1）培训提高受训员工带来增值的各种方式(有些方式可能略显微妙)，即直接溢出效应，而且这种溢出效应将经常非正式地发生，并在企业努力中得到加强:可以提供一种合作的普遍文化，或者采用基于团队的工作设计。（2）它能够刺激核心员工之间的“激烈的晋升竞争”。企业从选出的己受训的核心员工身上得到的真正的“投资回报”可能是远大于简单地提高通过培训课程而使他们提高的生产力，即培训的间接溢出效应，
(二)培训回报的能力计算
在基本计算中，企业并不把培训的费用C和B比较，但是，调整用“B-S”来比较，即用当前培训利润的净现值来计算培训回报能力是有价值的。
B-S的创意分析源于加里•贝克尔(Gary Becker)，贝克尔起初假设劳动力市场是竞争性的，但企业在与员工、尤其是核心员工打交道时，掌握着讲价的能力的平衡。在这些假设之下，贝克尔提出的分析框架开始于两个极端情形：S=0和S=B，扩展到：S是正的，但小于B中间情况。
当S=0时，对员工来说，培训导致在其当前的雇用职位上的价值增加，形成企业特异性人力资本。只要B>C，并且企业将乐于购买这样的培训。
当S=B时，经常引用的例子是一般性教育，如专业课程计划。对于这种所谓一般目的性的人力资本培训，企业不愿意支付培训费用。因为在外部劳动力市场中，已经形成了不同人力资源组成的企业产生B的效应不同，促成了企业将核心员工的工资提升到这个数额才能使他留在当前的企业。
从图1可以看出，对个别核心员工来说，S超过B是有一定现实基础。当一些培训提高了核心员工对于当前企业的价值时，这种情况可能发生，但同时对于在劳动力市场竞争人才的其他企业来说其提高的价值可能更多。
更为一般的是中间情况，其中S是正的，但小于B。贝克尔认为，培训对于其他潜在的企业有利，但却是当前企业提高核心竞争力必须而为的事情。这些混合的企业特异性人力资本和一般目的性人力资本的投资，无法就其发生的费用应该谁支付和支付多少在理论上离析清楚。
延伸贝克尔的观点，发现企业就培训而言，面临两难境地。随着企业在对核心员工的培训持续投入时，客观上需要阻止“培训对于其他潜在的企业有利”一面的发生，也就是需要在企业形成壁垒的投资F。企业培训投入越大，相应地，企业壁垒投资F越大，但衡量培训回报的能力指标“B-S-F”值将会减少。
(三)培训性质与费用划分
分清企业特异性人力资本和一般目的性人力资本，以便减少公司培训费用投入，能更好地对核心员工有效控制与使用，降低企业运营的风险。
首先，企业提供一般目的性技能的培训。一般目的性人力资本意味着对其他企业来说价值相同的技能和知识。企业提供这种培训，通常会担心受训人会以培训为杠杆，用把他们所学到的东西带走来威胁。然而，这种威胁的有效性将依赖于未来的(外面的)企业对员工和他们新获得的技能的了解有多少。在一个假设的完全竞争的劳动力市场中，如果员工获得能提高他对其他企业的价值的技能，其他企业是知道这些。但是，在现实生活中，未来可选择的企业可能不知道所获得的技能或不确定那些技能值多少，而且这些技能的价值部分地依赖于员工的基本能力、工作习惯以及工作环境，因此，其他企业也许不能确定技能对于特定员工的价值是多少。这一结论有助于消除一般目的性人力资本培训所可能给企业带来的风险认识，并由此使企业从更大程度激励员工方面来考虑投入必要的经费。
技能固然对任何企业是有用的，并不意味着他们将引起员工抬高工资。技能本身并不足以引起关键性差额B-S减少，相反由于激励作用，公司在当期会形成盈利能力增加。更何况企业也许采取策略性行动(如选择什么样的工厂位置)，来使必须向那些拥有对其他企业很有价值的技能的员工支付的薪酬增值最小化。
其次，企业视情况购买纯粹的公司特异性的培训。贝克尔的源于对纯公司特异性人力资源成本的意见是，工资不提高(S=0)，因此，只要B>C，企业就提供培训。但是，这样的断言对于企业特异性人力资本来说，S=0———雇员没有在工资形式上得到任何回报———是建立在企业把握与员工面对面议价的全部权力的假定之上。虽然，高承诺的人力资源管理的支持者认为，从这种培训中自然增值的利润大大地超过了其开支，甚至是给予核心员工更高工资的开支，因而企业进行纯粹的公司特异性培训投资是值得的。然而，现实外部劳动力市场的背景中，企业和核心员工处于更为平等的议价条件中。
从组织行为学角度来讲，预期新技术和知识的获得将引起核心员工期待他们的报酬升级，也是合理的。核心员工享受这种培训并产生感激企业念头纯属情理之中，但关键是他们也在社会等级阶梯上和依靠培训所标志的技能上进步了，所以他们感到应该为此得到补偿。难以把握的是，如果不提供额外的补偿的话，至少核心员工从学习新事物中得到的一些个人满足和他们对企业提供这些支持的感激之情，以及企业能从培训之后所获得这些技能中可能赢得的利润，都会被抛掉，无法实现。通过上述分析，企业特异性的培训费用C的增加，会引起S和F的急剧提升，如果在一定时期内，不能形成利润溢出效应，那么“，B-S-F”有可能小于零，对企业来说，得不偿失。
四、核心员工培训策略选择
(一)加强企业文化建设
为了顺应变化，企业都在试图建立起“学习型组织”，把改善和进步(学习)成为组织的高于一切的目标，企业从普遍培训中获得重要的象征性利益；并且这种进步先期应该转换成由得到(预期获得的)个人进步和发展机会的核心员工来证实。所以，每个企业都要寻求培养这种文化的路径与方式，不仅持续把学习作为最高目标，而且应该增大当前员工、尤其核心员工接受培训的愿望，让他们将看到更大的能应用所获得的技能和知识的机会；同时企业应该在一般目的性人力资本上要舍得投资，使公司成为一种持续性适应和发展的战略--由员工、技术，特别是文化所强化的组织。这样的培训能够用于给第三关系人传递关于企业的文化和战略的信息，几乎无须花费很大的力气就可以将管理层用以向核心员工传达企业的战略和价值观表明清楚。
在设计这些培训课程时，企业应当向培训师清楚地说明他们的培训与那些更广泛的主题的关系和对主题的支持。这只会涉及很少的费用增加，但是有相当大可能增加从培训获得的利润。
(二)培植技术专长路径依赖
企业的利润增长依赖于正式或非正式的激励机制，通过培训，对于接受培训者而言可以产生直接溢出效应，而且使其他员工从一名已接受培训的核心员工身上所具有的“廉价”溢出效应最大化。这些机制通常实现形式：包括让新受训的核心员工在研讨会上给同事示范他们所学到的东西；建立其他员工可以进入企业后备核心人才的数据库。
培训发出信号，无论是对其他员工和顾客、还是对企业说是有价值的。企业通过培训，建立个体培训档案，认识核心员工的技术专长，描绘出职业发展轨迹；也可以通过培训，在企业需要人才时，帮助个人实现职业生涯转移。从这个意义上讲，培训更多给予核心员工制作一副所谓的“金手拷”。
诚然，这样说，并不是意味着企业在特异性的培训上，也可以高枕无忧，全额投入。企业要重点关注考虑那些接受培训的核心员工：
（1）得益于所获得的培训，但在随后为公司服务来说，其价值放大许多。
（2）在知名的高等学院接受培训更高的人力资本培养（如EMBA），可以为各种公司服务于各种类型的工作。
（3）掌握这种特异性技能的文凭，可以展示给未来可选择的企业。
（4）与猎头公司有着频繁接触。公司不得不给他加薪来反映他对公司来说其自身价值的增值。等等这些问题，都在说明公司特异性的培训是一种收益与风险同升降投资。这种投资取决于公司的规模与实力，取决于高层管理者信念与风险意识。
（三）建立培训长效机制
坚持内部劳动力市场（ILM）的企业与其他公司相比，要安排相对更多的培训，特别在保留核心员工方面和对核心员工获得的技能的利用方面做得相对更好。在这种普遍原则之下，有效建立遴选机制，选出合宜的培训者，在进行企业特异性人力资源培训。这样，才能仔细筛选出能胜任的和可能稳定的核心员工，给他们在企业内去拓展自己和丰富其角色的机会；给他们提供职业生涯长期发展的机会；
对于核心员工流动性较强企业，通过培训，建立和推动企业的技术和管理升级人才梯队，创造、发展企业的核心技术；培养核心员工务实、忠诚、积极和有牺牲精神，对企业使命、价值、文化有认同感。如：新浪公司，华为公司等，都建立起一整套培训机制。
由此我们可以得出：就企业总体而言，对企业核心员工培训———这种高承诺人力资源策略将吸引员工一并在企业中，承担起责任、学会团队合作和寻求成长的机会。
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