员工绩效评估的创新研究（3）

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员工绩效评估的创新研究（3）

发帖：yatou1979 | 2010/9/3 11:08:22 | 第 1 楼

员工绩效评估的创新研究（3）

     作者：陈方博士

     五、评价测度创新——从上级评价下级到360度反馈评价
     在传统的考核方法中，都是将考评者与受考人的关系，局限在上司对部属的关系之上，也就是把它看成上下“线”的评价。对于下属，也只能默认最能了解自己的大概莫过于上司，而往往容易认为所谓的“考核”不过如此。
     这种上对下的考核，其实存在不少问题。是否会因为日常太过亲近而受感情左右，或者因相处得太近而难免“见树不见林”？只有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个的信息，而这个人可能有偏见。在360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。
     360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值：另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可是比较共性的行为，或者二者的综合。
     目前，常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。编制自己公司的360度反馈评价问卷要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。
     如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性和公正笥，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。在评价之前，要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。
     厦门信达的360度考核
     厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360度考核，每年都做一定改进，至今已经形成十分完善的一套制度。每年10-11月期间对公司中层干部、骨干人员进行，今年的考核方案是：考核对象为子公司副总医院上人员，职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体办法：首先个人述职、向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，360度的，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议，直接上级、直接下级100%参评，具体内容包括：工作业绩占总分的50%，领导能力占25%，品行操守占13%，领导素质占12%。其中领导能力包括：计划、组织能力，开拓业务能力，正确识才用人能力，自我学习提高能力，对下属绩效管理能力，沟通协调能力，事件处理能力。领导素质包括：法律政策水平，岗位相关知识（技能），岗位责任承担，岗位适应性。品行操守包括：敬业精神与工作作风，对公司的忠诚，廉洁自律，个人道德修养。考核工作小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。
     六、目标导向创新——目标逐层分解、全程管理监控
     每个公司每年肯定都会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过目标管理（MBO）这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。目标管理最基本的东西就是“结果导向”——公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润。
     MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去员工认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，员工对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，组织每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这“省”的过程是“磨刀不误砍柴工”。
     MBO考核要落到实处，从方法步调一致要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通。公司要把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以这种结果导向并不是单纯地只看结果。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不公公是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。
     目标管理的主要工具从形式上看是一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%奖金。员工要对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。人力资源部要给每个员工都建一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。（待续）


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