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| 管理实践与研究——公司政治与驭人术 |
管理实践与研究——公司政治与驭人术
文/李华
人是高级智能动物，人多了，在一起就有矛盾，矛盾往往是因利益引发的，在企业里为利益的争斗，被称之为“公司政治”。企业作为一个组织，是人聚合的地方，存在着不同的利益阶层，当阶层之间发生博弈时，就会出现“公司政治”。公司政治是企业的常态，如何利用和控制公司政治生态为企业发展服务是企业一把手的必修功课和核心技能。
公司政治主要表现在权力争夺、利益分配、人事调整等方面，核心是在控制“人”上，公司政治运用驾驭的好坏，直接影响到企业经营管理的效果。控制得当的公司政治，会引导公司的员工认同企业的使命和愿景，为了使命和愿景，暂时搁置眼前的利益纷争而共同奋斗，使公司的权力分配和利益格局处在一个比较平衡的状况，不至于因为这种平衡的失控而造成公司的动荡不安和损失，也能最大限度地激发员工的热情和创造力；不加控制的公司政治，会使公司长远的利益与员工的利益之间、员工的利益与老板的利益之间、以及员工与员工利益之间产生冲突，当平衡制约关系被打破了，大家都为了眼前的既得利益而互相争斗，互相倾轧，几败俱伤，骨干员工流失，组织的凝聚力遭到破坏，企业就会失去奋进的动力，甚至瘫痪。
下面说说我经历的公司政治，而非理论解释或道听途说。一般的人们之间为利益争斗的就不说了，只说侧重企业高层管理者运用公司政治手段控制驾驭下属的驭人术在企业中应用的实际案例。
成功案例：我的一个企业客户，总裁、副总裁一大堆，都是创业元老，总裁为了表现与大家平等，与副总拿一样的工资，压力和风险却比副总大很多倍。每个副总分管2-3各部门，总裁分配工作任务，副总们转交给部门经理，部门经理完成后，副总也不认真看，转手上交给总裁，总裁不满意，只能训斥这些副总，但拿他们没办法。我跟总裁分析产生这些现象的原因：“这些创业者都是股东，他们是跟你一起过来的，关系太亲密，时间长了，误以为你离不开他们，本来就该与你一样，即使工作出错，你也不能开除他们，他们没有危机感。从博弈论角度看，你与他们形成直接的博弈关系，你迫于面子不好强迫他们，造成无可奈何的困局。如果你运用组织学原理，按组织分工和岗位职责对他们提出要求，名正言顺，他们的博弈对象是组织目标和工作计划，你做裁判，达成了既定目标者有奖，达不成者有罚，就能很好地驾驭住局面”。我又分析了组织设置和责任分工上的问题，副总裁一大堆，一个副总分管2-3各部门，虽然都听命于总裁，在副总之间牵制有余而协同不足，只要总裁不天天在家，工作就推不动；副总不善长管理，也不会管理，部门经理没有独立的责任和授权，相当于大跟班, 副总和部门经理经常不做具体工作，都成了二传手，很难培养出职能部门的能力，也人浮于事。
我建议结合集团组织职能设置的需要，运用公司政治手段，转换博弈对象，驾驭控制住这些创业者，引导他们认识自我，奋发自强，提升管理能力。具体调整方案：对集团组织架构进行调整，暂时取消副总职务设置，将原有12个部门合并成8个部门，原副总每人担当一个部门的经理，同时任命原部门经理担当独立部门的副经理。这样老资格的经理和新资格的副经理都站在一样的起跑线上，部门经理和部门副经理要想晋升职务和晋级工资只有一条途径，必须要通过现有工作绩效来证明自己的价值，胜任部门经理职责的人就能继续留任，不胜任的人就只有降职，胜任一个部门尚有余力的人就可能晋升助理总裁。经过半年的围绕实际的经营管理计划和工作目标的竞赛，原有的观念和习惯打破了，4个原副总通过各自的工作表现，竞赛初见效果。1人因管理部门的工作一塌糊涂，不称职被调离岗位；1位因工作积极主动，认真按上级要求工作，负责的部门成效显著，被晋升为助理总裁，再管辖一个部门；1位基本称职留任；1位因第一个部门部不称职，调任另一个部门，开始工作积极主动，表现良好；竞赛还在继续下去。
不成功案例：我曾经在一家企业做营销管理，为了快速拓展全国市场，由老板与两个比我早进入公司的人和我组成的营销领导小组，他兼任总监，我们三人任副总监，他坐阵北京，我们分别开拓外地市场。我们三人都想通过自己的业绩争做总监的职位，纷纷不辞劳苦，长期工作在外地，外地市场从无到有，我在北京组建4-5人的小组，奔赴外地城市，攻城略地，打下一个城市，扩充队伍，从原有人马中选拔1-2个人员和当地人员留下驻守，再带领团队去开发新的城市，才用这样的复制开发模式循环进行，扩展地盘。老板经常用销售通报和召回北京开会等方式，利用我们都想求胜的愿望，使我们之间展开了激烈的竞赛和竞争，公司销售业绩一年内翻了三倍多。在年终总结会上，三个人的团队三种风格，生龙活虎，一群虎狼之师，在分享经验中各显神通，甚至出现贬低别人、抬高自己的言行，老板没有在意，给与大家高度的赞扬，希望再接再厉继续努力。当竞赛到白热化的时候，每到月末，我们都打电话向总部确认当月业绩排名，有的人为了获胜，开始使用旁门左道的手法增加自己的销售额，发生“串货”现象（把自己的货用批发价批到别人管辖的市场区域），这样做法，严重损害了内部的信任和团结，老板为了使我们之间竞赛提升销售业绩，开始以查无实据，睁一眼闭一眼，最后两个人告一个人，老板才意识到严重性，采取了在包装箱加盖市场区域的印章等监管措施，“串货”的人挖掉印记，“串货”还是监管不住；另外没有有效的取证手段，一段时间里“串货”时有发生，相互“串货”，最后导致核心团队的分崩离析，业务下滑，公司出现危机。
综上所述，如何利用和控制公司的政治生态为企业发展服务是企业一把手的必修功课和核心技能。每一位企业的一把手或相当企业一把手的人都需要修炼公司政治和驭人术的功课，掌握了它，灵活运用它，就能取得四两拨千钧的管理功效。
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