| timper |
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| [转贴]人才测评：员工培训计划的“导航器”！（应用案例篇） |
【案例】 G企业因业务拓展需要，通过公开招聘让小张担任开发工程师一职。考虑到他是应届毕业生，公司先让他到日本接受为期三个月的技术培训。
培训期满，小张如期上岗，参与项目开发工作。然而，一个月后人力资源部就接到用人部门的投诉：小张在工作中的表现并不如人意，影响了整个项目的进度，项目经理要求重新招人。该公司HR很为难：小张是根据用人部门的要求精心选拔的，不仅具备本岗位的专业知识结构，而且也有一定的实习实践经历，在用人部门所设计的专业考试中轻松过关。重新招人浪费的不仅仅是招聘的时间与成本，还得搭上3个月的国外培训，况且项目进度也刻不容缓。而此时，小张也提出调岗申请，希望能到市场部去。
该公司HR左右为难，决定请专业咨询公司对小张进行人才测评后再作安排。测评报告显示，小张属于社会型素质模型，有着强烈的与人沟通的欲望，尽管他技术上能胜任开发工程师一职，但不具备开发工程师所需要的“研究型”人才的素质：善于观察思考、分析、推理。小张的外向型性格表现出来更多的是愿与人倾诉、交流，没有专注的研究习惯和探索精神。在与专家的交流中，小张也承认，他在办公室里经常“坐不住”。同时报告也显示他在组织协调、沟通、影响力方面确实有过人之处。测评中心专家指出，如果让小张从事产品的服务销售工程师也许更能发挥他的长处。
该公司权衡利弊，决定把小张安排到市场部，并给他进行营销方面的培训。不到半年，小张凭着出色的表现被提拔为销售主管。
毫无疑问，经过用人部门的考核与HR的谨慎评估筛选出来的小张应该具备过硬的专业能力。因此，从长远战略出发，该公司大手笔把他送到国外培训也成了理所当然的事。然而，该公司却忽略了培训前的重要功课：是否对小张进行过人才测评？在培训前是否对小张进行“摸底”？搞清小张能力和素质的现有水平，根据现有水平和目标水平之间的距离选择合适的培训内容和培训方法？
目前国内越来越多的企业已经认识到培训对企业发展的重要性，也被越来越多的企业所重视，但如何制订出切实可行的培训计划并付诸实施来提升员工队伍素质是很多企业人力资源部门困扰的问题。
我国大部分企业的培训体系尚不完善，许多企业并未将培训作为人力资源管理的核心内容，有的企业甚至只有一名兼职人员负责培训工作，在培训计划制订中自然会出现一些问题。
1、培训需求界定不清
对于培训需求的制订，一些公司完全由员工本人提出培训的要求，公司的人力资源管理部门不进行需求分析，只是简单予以同意或反对，只凭经验和模仿他人而机械地制订本公司的培训计划，或者按照前一年的计划来制订，不根据实际情况制订今年的计划；有的公司对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话，认为公司管理能力弱就进行管理知识培训，认为公司技术能力弱就进行技术知识培训。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。
2、培训方法单一
很多公司的培训，不管是知识层面，还是技能、员工素质提升方面的培训都停留在老师讲课、学生听课、考试检查这一传统方法上，这种方法对技能和理念方面的培训效果较差，不能检验出是否将所学知识转化为自己的技能。单一的培训方法也容易使受训者产生厌倦的现象，影响培训的效果。培训的方法很多，要根据不同的培训内容和培训对象选择不同的培训方法，比如情景模拟、案例讨论、角色扮演、管理游戏等等。
3、培训内容缺少差异性
在企业中，由于受众不同，因此需求不同，除了部分企业全体员工都需要参与的培训内容外，绝大多数培训在内容和方式上都应该有所不同，不能千篇一律成为“大锅饭”。但目前我国很多企业的培训大多还停留在“大锅饭”阶段，培训管理知识，所有主管以上干部都参加；培训技术知识，所有技术人员都参加等等。根据笔者培训的经验来看，今后的培训一定会朝着精细化的“小炒式”培训方向发展，分别针对不同岗位、不同部门、不同人群进行，从而有的放矢地实施培训，以获得良好的培训效果。
由于目前我国企业培训计划的制订存在这些问题，所以很多HR感觉企业培训非常难做，一方面员工强烈要求培训，另一方面每次组织培训参加人员的积极性并不高，培训效果微乎其微。那么如何通过人才测评进行有效的改进呢？
一、培训内容设计
人才测评可以从受测者的知识、岗位素质、个人行为三个方面进行测评。具体而言，知识体系要考评员工的知识层面，重点是每个岗位需要哪些知识，如人力资源部的员工需要了解有关社保的知识，采购部的员工需要了解有关招投标的知识等等。与通常的考试不同的是，它更偏重于企业的实际应用，许多是从企业实际中延伸出来的实际课题。
岗位素质测评需要根据岗位的具体职责与工作内容，来分析岗位需要哪一些素质能力，例如：销售岗位需要非常优秀的沟通能力和影响他人的能力，而技术岗位需要非常好的创新能力等等。然后对这些素质模型通过具体的测量进行评估。
行为评价是基于人的行为（表现方式）的一种评价形式，通过能力测验、兴趣测验、面谈、无领导小组讨论、公文筐作业等方式对员工的表现进行评价，了解其工作态度、工作风格、工作愿望和工作潜力等，同时也考察他们的组织领导能力、对待压力的态度、处理问题的能力、表达沟通能力等。所有这些测评维度都要根据企业的素质能力模型或岗位关键素质能力要求进行设计。
测评结果出来后，根据被测群体的各素质能力与目标素质能力要求的差距，来确定培训计划的内容。例如，在某汽车零配件企业，测评结果显示有相当一部分中层干部沟通能力较弱，再细分下去，有20%的人是沟通意愿欠缺、有50%的人是沟通技巧欠缺、其余30%是缺乏沟通知识。所以，在培训内容中，并不只是简单的对全体中层干部培训沟通能力，而是对不同的人进行不同维度的培训，有的人培训如何能积极主动地与人沟通，有的人培训沟通技巧的应用，有的是培训沟通基本知识及应用。
二、培训方法选择
要使培训获得成功，选择对路的培训方法是不可忽视的重要环节。员工培训的方法有多种，如讲授法、研讨法、工作指导法、工作轮换法、演示法、案例法、视听法、角色扮演法、头脑风暴法、行为模拟等等。
根据测评结果确定培训计划的内容后，要根据不同的培训内容采用不同的培训方法，知识类培训内容一般采用讲授、研讨等直接传授式方法；技能类培训内容一般采用工作指导、工作轮换等实践式方法；综合能力类培训内容一般采用小组讨论、案例分析、头脑风暴等参与式方法；态度、价值观类培训一般采用角色扮演、行为模拟、拓展训练等模拟式方法。例如要培训如何调制鸡尾洒，最好选用操作示范的方法，但如选用视听教学方法效果就不佳。
培训方法的选择也一定要根据受训者实际接受能力做出选择。受训者实际接受能力可依据人才测评方式评价，例如测试出受训者分析能力欠佳，也不善于表达时，如果采用辩论或小组讨论的方式培训将难以达到预期的效果。
当然，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。
三、培训资源组织
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
企业的领导是企业的重要内部资源，他们既具有丰富的专业知识又具有宝贵的工作经验；外部培训人员可以根据企业需求来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野。
但企业的领导由于时间有限，很难全身心地投入到公司的培训工作中；外部培训人员需要花时间和精力用于了解企业的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本。所以，企业必须要充分挖掘企业内那些具备特殊知识和技能的员工作为培训资源的主力军。
工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，因此如何选择合适的培训内部资源就显得尤为重要。通过人力测评，可以了解员工的知识、技能、综合能力和素质，同时可以根据企业实际对那些内部培训资源的侯选对象和有培训潜力的员工进行有针对性地测评，选择那些知识丰富、组织能力强、善于表达和沟通能力强的员工作为企业的内部培训资源。利用这些内部资源，不仅培训成本低，而且当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，相当于对培训指导者也是一种培训。
培训后也要对员工进行测评，看一看是否达到了理想的培训效果。如果达到了效果此轮培训就可以结束了；相反，就要找出没有达到效果的原因，采取相应的措施重新进行培训，直到达到理想的培训目标为止。
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内容来源：人力资源工作网
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