| huiyou_zhu |
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| [推荐]顾问式人力资源管理实战特训营（朱会友） |
课程概况
从我国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期，人力资源管理便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。著名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学。所以企业的二次或三次创业都是从人力资源管理体系的改革开始的。
为了帮助中国企业整体解决人力资源管理在实际工作中遇到的问题 ，我们特邀请了人力资源管理专家针对中国企业人力资源发展的历史与现状，精心设计了一个12天的顾问式人力资源管理实战训练课程，让您感受和发现如何让企业的成功变成必然的规律。
顾问式人力资源管理实战课程以人力资源管理顾问运用的管理咨询工具为核心，通过案例和沙盘模拟，深入剖析人力资源管理系统构建和完善的方法和工具，以培训辅导的方式，快速提升人力资源管理能力，帮助企业建立内部人力资源管理团队，推动企业内部人力资源管理系统的完善，使人均产出最大化。
课程特色
针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。
科学性：对世界标杆企业案例研究深入，充分了解国际先进模式和资讯，避免课程内容掉进经验主义泥潭，确保课程的正确性和科学性。
系统性：人力资源管理各功能模块相对独立又环环相扣，12天课程朱老师一人主讲，一脉相通。
实操性：精选了34个咨询案例在课程中深入讲解，34个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。
工具性：课程提供39个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。
实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。
课程目标：在10年内打造10000名职业化、专业化、全局化的人力资源总监
课程对象
企业分管人力行政副总、人力资源总监/经理/主管/专员、有志往人力资源方向发展的中高层管理者或打算成为人力资源管理顾问之优秀人士
课程思路：
人力资源系统解决方案不是头痛医头、脚痛医脚，而是以系统的方法论，解决企业在人力资源管理中遇到的不同问题。
为实现人力资源管理各个模块功能的无缝隙连接，顾问式人力资源管理实战课程采用“讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答”的授课方式，课程共设计12天，分6个阶段完成，具体的课程设置如下：
课程阶段 课程名称 培训课时
一阶段 《战略性人力资源管理》 14小时
二阶段 《工作分析与岗位说明书》 7小时
《能力素质模型构建》 7小时
三阶段 《岗位价值评估与薪酬策略制定》 14小时
四阶段 《绩效管理体系设计》 21小时
五阶段 《招聘管理与面试技巧》 7小时
《培训管理体系建设与年度培训计划制定》 7小时
六阶段 《员工职业生涯规划》 7小时
为了确保本系列课程的学习成效，帮助学员掌握人力资源管理顾问工具，本系列每阶段课程学习之后具体的学习效果转化方法如下：
1．训后实战模拟——2．学习成果点评——3．固化成果模板
1．训后实战模拟。每个阶段的课程结束之后，老师会布置相应的作业。在下一个阶段学习之前，学员需要完成老师布置的作业。
2．学习成果点评。下一阶段课程实施的过程中，利用第一天学习傍晚的时间，学员做上一阶段作业的报告，讲师对学员的作业给出点评意见。
3．固化成果模板。学习根据老师对作业的点评意见，对作业进行二次修改，形成阶段学习成果，固化为企业推广应用的模板。
课程介绍：
HR01：战略性人力资源管理
A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）
1. 我们知道人力资源很重要，但它在企业管理中是怎样起作用的？
2. 人力资源功能要得到充分发挥，如何定位各自的角色？
3. 我们自己的企业需要什么样的人力资源管理系统？
4. 人越来越多、部门越来越多、工作越来越复杂，怎样有效管控组织？怎样让部门间高度协作？
5. 各用人单位总是觉得人员不够，到底每个岗位定多少人才是适合的？
B．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）
1. 企业管理水平与赢利水平之间的关系
2. 为什么说小企业比老板、大中型企业比组织（团队）
3. 企业永续成功的两大要素：战略和组织能力（人力资源）
4. 如何建立实施企业战略的强大组织能力
5. 人力资源各功能模块以及之间的逻辑关系
6. 如何提升企业每万元人力成本的财务回报
7. 如何评价企业人力资源管理功能的有效性
8. 企业人力资源管理功能怎样运作才会有效
9. 人力资源管理职能的世界性发展趋势
10. 综合人力资源战略的组成部分
11. 组织运作失效的8种病症
12. 如何设计组织的管控模式
13. 怎样通过流程管理提升组织运作效率
14. 如何设计扁平化组织
15. 怎样缩小核算单位，建立利润中心
16. 怎样促使管理人员像老板一样工作
17. 内部资源怎样实现市场化
18. 怎样可以做到既能充分授权又能完全放心
19. 怎样设计授权体系
20. 如何通过预算来控制成本
21. 如何通过审计来控制风险
22. 如何设计事业部制
23. 怎样通过淡旺季运作降低企业人工成本
24. 怎样通过外包分离企业非核心业务
25. 如何理解企业人力资源规划
26. 人力资源数量规划的7大方法
27. Q&A（问题与解答）
C．本土实战咨询案例分享！（听完就能模仿）
1. 该咨询客户是如何通过改变人力资源管理模式在一年内实现销售业绩翻番的？
2. 该咨询客户是如何确定人力资源管理战略的？
3. 该咨询客户是怎样设计分子公司管控模式的？
4. 该咨询客户是怎样通过组织调整来实现战略转型的？
5. 该咨询客户是怎样通过淡旺季人员科学管理降低20％人工成本的？
6. 该咨询客户为什么原来制定的4年时间新增6家工厂的战略无法实现？
7. 该咨询客户是如何制定人力资源规划而实现每年增加100家连锁店这一战略目标的？
D．现场实操！（做过不会忘记）
1. 如何提高企业每万元人力成本的财务回报率
2. 如何优化该企业的组织架构
3. 人力资源数量规划六大方法运用演练
4. 如何确定该企业的人力资源规划
E．实务操作工具！（拿回就能用）
1. 企业人力资源管理功能调查表
2. 企业人力资源管理诊断报告
3. 企业管控模式选择模型
4. 企业组织架构选择模型
5. 人力资源规划表标准模板
6. 人力资源规划流程
HR02：工作分析与岗位说明书
A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）
1. 如何用最少的人做最多的事，同时又做到事事有人做、人人有事做？
2. 如何确保岗位与岗位之间职责无重叠、无遗漏、无错位、无交叉？
3. 岗位说明书做好基本上是放在抽屉睡觉，如何用好岗位说明书？
B．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）
1. 以职位优化为目的的工作分析
1) 如何进行工作饱和度分析
2) 如何进行定岗定编
3) 如何通过工作写实来辅导员工正确地工作
2. 以工作标准化为目的的工作分析
1) 如何建立企业的职责分解矩阵
2) 如何运用职责构建的五步法
3) 如何撰写职位说明书
4) 职位说明书的应用和管理
3. 职位的责权利三位一体管理
4. 如何让员工认识自己的职责
5. 如何让员工履行自己的职责
6. 如何在企业实施工作分析
7. Q&A（问题与解答）
C．本土实战咨询案例分享！（听完就能模仿）
1．该咨询客户是怎样通过工作写实这一工作分析工具，让业务人员的有效工作设计提高50％的？
2．该咨询客户是怎样通过工作饱和度分析，进行组织优化从而减少20％编制的？
3．该咨询客户是怎样让员工有效履行职责的？
D．现场实操！（做过不会忘记）
1．岗位工作饱和度分析
2．岗位职责分解
3．岗位职责撰写
E．实务操作工具！（拿回就能用）
1. 职责分解表模板
2. 职位说明书标准模板
3. 职责描述之动词词汇及定义
4. 职责理解表
5. 职责履行情况盘点表
6. 职责展开（执行细分）表
HR03：能力素质模型构建
A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）
1. 我们企业到底需要什么样的人才？
2. 招聘过程中如何判断候选人是否符合岗位的任职要求？
3. 绩效考核中的态度能力考核无从下手，到底什么样的沟通能力属于很强的沟通能力？
4. 员工的业绩好，是不是真的能够晋升？
5. 所有的员工都适合往管理方向发展吗？
B．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）
1. 为什么有些优秀的员工在晋升之后出现业绩大幅下滑
2. 能力素质构成3大要素
3. 能力素质表现形式
4. 如何构建企业的通用能力素质模型
5. 如何构建企业的专业能力素质模型
6. 如何构建企业的管理能力素质模型
7. BEI在能力素质模型构建中的运用
8. 如何验证企业构建的能力素质模型
9. 岗位与能力素质如何匹配
10. 能力素质模型在人力资源管理系统中的运用
11. 企业如何实施能力素质模型构建工作
12. Q&A（问题与解答）
C．本土实战咨询案例分享！（听完就能模仿）
1. 该咨询客户是如何确定企业的人才定位的？
2. 该咨询客户是如何简化专业能力素质模型构建工作的？
D．现场实操！（做过不会忘记）
1. 企业通用能力素质模型构建
2. 企业专业能力素质模型构建
3. 岗位与能力素质匹配测试
E．实务操作工具！（拿回就能用）
1. 能力素质模型辞典
2. 能力素质模型标准模板
3. 岗位与能力素质匹配模板
4. BEI访谈脚本
HR04：绩效管理体系设计
A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）
1. 为什么老板感叹员工经常不能理解其想法，企业真正需要做的事情没有做到位？
2. 为什么员工感叹不知道应该往什么方向发展，到底需要做什么，做好的标准又是什么？
3. 为什么人力资源部感叹最痛苦的莫过于是年底发奖金了？
4. 如何建立科学、公平合理的绩效考核体系？
5. 如何设计不同岗位的绩效激励机制？
6. 如何建立员工与企业、管理者之间的绩效伙伴关系？
B．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）
第一部分：引言
1. 老板怎样从无意识经营到有意识经营
2. 怎样让员工从无意识工作到有意识工作
第二部分：公司数据化目标体系建立的方法和技巧
1. 数据化目标体系的内涵
2. 如何做到千斤重担大家挑、人人头上有目标
3. 如何建立企业数据化的目标体系
4. 如何建立部门数据化目标体系
5. 如何建立岗位数据化的目标体系
6. 目标体系建立关键性问题分析与解决对策
第三部分：科学实施绩效考核步骤与流程
1. 公司目标落地与绩效考核的关系
2. 如何设计考核表
3. 如何设计评分标准
4. 如何制定合理的目标值
5. 如何与员工签订绩效合同
6. 如何统计绩效数据
7. 如何计算绩效分数
8. 如何进行绩效排名（正态分布）
9. 如何建立目视化的业绩龙虎榜
第四部分：企业实施绩效考核常见问题的对策分析
1. 如何让管理者配合
2. 如何让员工认同
3. 如何避免虎头蛇尾
4. 如何让员工只公关客户而不是公关老板
5. 如何维持考核的公平性
第五部分：以绩效论英雄的激励方案设计
1. 绩效如何与薪酬挂钩
2. 如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门整体绩效
3. 销售人员激励方案设计
4. 研发人员激励方案设计
5. 职能管理激励方案设计
6. 生产人员激励方案设计
第六部分：让企业目标实现成为必然的方法和技巧
1. 绩效考核与绩效管理的区别
2. 绩效管理的步骤
3. 如何在企业推行绩效管理体系
4. Q&A（问题与解答）
C．本土实战咨询案例分享！（听完就能模仿）
1．该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？
2．该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？
3．该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
4．该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？
5．该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的？
6．该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？
D．现场实操！（做过不会忘记）
1．分解企业数据化目标体系至某一具体岗位
2．设计某一具体岗位的绩效考核表
3．员工能力态度考核打分
E．实务操作工具！（拿回就能用）
1．企业KPI库参考指标
2．目标落地分解矩阵图
3．岗位目标设计职责分析法
4．绩效考核表标准模板
5．目标值设计工具
6．权重设计工具
7．评分标准设计工具
8．数据统计工具
9．绩效管理八大步骤
10．绩效管理制度
HR05：岗位价值评估与薪酬策略制定
A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）
1. 每个岗位都觉得自己的贡献最大，该如何评价每个岗位的价值？
2. 什么样的薪酬结构对员工才有激励性？
3. 如何有效的分析企业人工成本使用情况？
4. 如何科学设计技术人员的薪酬体系？
5. 如何有效处理薪酬改革中遇到的各种问题？
B．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）
第一部分：人力成本认知分析
1. 人力成本的概念
2. 人力成本的范围
3. 人力成本的有效性
4. 影响人力成本的关键因素
第二部分：科学分析人力成本
1. 人力成本与人力资源效率分析
2. 人力资源开发空间分析
3. 人力成本分析外部比较法
4. 人力成本分析历史比较法
5. 人力成本分析倒推法
第三部分：内部公平的薪酬结构设计
1. 岗位价值评估模型选择
2. 岗位价值评估人员选择
3. 岗位价值评估职等划分
第四部分：有竞争力的薪酬结构设计
1. 如何进行外部薪酬调查
2. 如何根据调查结果调整薪酬结构
3. 如何设计薪点表
4. 薪点表的应用
5. 如何设计“H”型的薪酬结构
第五部分：企业薪资方案设计
1. 薪酬如何与绩效挂钩
2. 如何让员工与企业同喜同悲
3. 如何设计年薪制
4. 如何通过长期激励留住人才
5. 销售人员薪酬方案设计
6. 研发人员薪酬方案设计
7. 职能管理薪酬方案设计
8. 生产人员薪酬方案设计
第六部分：薪酬改革的特殊问题处理
1. 薪酬转型套型注意事项
2. 薪酬转型如何平稳过渡
3. 岗位胜任力不足员工的薪酬处理
4. Q&A（问题与解答）
C．本土实战咨询案例分享！（听完就能模仿）
1．该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？
2．该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？
3．该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？
4．该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？
5．该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？
6．该咨询客户是如何设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？
D．现场实操！（做过不会忘记）
1. 运用7个人力成本分析工具之一分析某公司人力成本
2. 设计企业岗位价值评估模型
3. 运用岗位价值评估模型评估岗位价值
4. 设计一家企业薪点表
E．实务操作工具！（拿回就能用）
1. 岗位价值评估模型
2. H型薪酬架构模板
3. **企业薪点表
4. **企业薪酬管理办法
HR06：招聘管理与面试技巧
A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）
1. 好的人才用不起，差的人才不想用，怎么办？
2. 候选人面试时说的天花乱坠，为什么一来上班就什么也不是？
3. 好不容易来了个能力不错的空降兵，结果水土不服不久就走了，这是为什么？
B．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）
1. 如何建立高效的招聘体系
2. 如何进行任职资格分析
3. 如何制定招聘策略
4. 如何选择和应用招聘渠道
5. 如何进行科学面试
1) 评价中心测评方法运用
2) 心理测试测评方法运用
3) 无领导小组讨论测评方法运用
4) 文本筐测评方法运用
5) BEI（行为面试）测评方法运用
6. 识别虚假信息行为语言运用
7. 如何进行背景调查
8. 如何进行录用决策
9. 如何进行试用期考核和管理
10. 如何进行新人同化
11. 招聘的几个特殊问题对应策略
1) 空降兵的选择
2) 低成本招聘
3) 特殊人才招聘
12. Q&A（问题与解答）
C．本土实战咨询案例分享！（听完就能模仿）
1. 该咨询客户为什么招了50个业务人员半年后走掉90%？
2. 该咨询客户如何选择最佳候选人？
3. 该咨询客户如何做好新员工的同化工作？
D．现场实操！（做过不会忘记）
1. 无领导小组讨论设计
2. 行为性面试设计
E．实务操作工具！（拿回就能用）
1. 人才测评工具
2. 行为性面试题库
HR07：培训管理体系建设与年度培训计划制定
A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）
1. 公司出现了什么问题，部门经理认为员工的培训不到位，当人力资源部组织培训时，为什么各部门以各种借口拒绝培训？
2. 公司做了大量的培训需求调查，为什么依然难以找出确切的培训需求？
3. 公司耗费大笔的钱聘请外部的老师，为什么总觉得外部培训讲师所讲授的内容难以与企业的现状结合起来？
4. 公司做了大量的培训，可是培训效果怎么难以体现？
B．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）
1. 为什么培训的投资会有50倍的回报
2. 如何确保培训的投资回报率
3. 如何建立公司培训管理系统
4. 如何建立公司课程体系
5. 如何建立内部讲师体系
6. 如何建立教材库管理体系
7. 如何进行培训需求调查
8. 如何制定培训计划
9. 如何建立公司储备干部培训计划
10. 如何有效组织实施培训
11. 培训效果转移与评估方法介绍
12. 如何低成本地建立学习型组织
13. Q&A（问题与解答）
C．本土实战咨询案例分享！（听完就能模仿）
1. 该咨询客户是如何完善和优化企业内部培训管理系统的？
2. 该咨询客户是怎样将维修工的培养周期缩短50％的？
3. 该咨询客户是怎样促进员工学以致用的？
4. 该咨询客户是怎样做到犯过的错误不再重犯、成功的经验大家用的？
D．现场实操！（做过不会忘记）
1. 分析一家企业的培训需求
2. 设计一家企业的培训效果评估机制
E．实务操作工具！（拿回就能用）
1. 某企业内部讲师能力素质模型
2. 某企业年度培训计划样板
3. 某企业岗位技能看板
4. 培训管理制度
HR08：员工职业生涯规划
A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）
1. 公司的薪酬很有竞争力，为什么员工离职率还很高？
2. 不断地培训员工，为什么结果是员工学得越快走得就越快？
3. 如何确保员工的职业生涯规划不成为空中楼阁？
B．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）
1. 如何让员工与企业共同成长
2. 如何建立企业的职业生涯管理体系
3. 如何建立员工职业发展通道
4. 如何公布职业前程信息
5. 职业生涯规划中的三个核心问题
6. 如何协助员工做好个人评估
7. 如何协助员工选择职业发展通路
8. 如何协助员工达到晋升标准
9. 如何辅导员工制定《个人职业生涯规划书》
10. Q&A（问题与解答）
C．本土实战咨询案例分享！（听完就能模仿）
1. 该咨询客户是怎样设计员工职业发展通道而解决留人问题的？
2. 该咨询客户是怎样设计技术职业发展通道？
3. 该咨询客户是如何协助员工选择职业发展通路而晋升的？
D．现场实操！（做过不会忘记）
1. 某企业职业发展通路设计
2. 职业生涯规划书撰写
E．实务操作工具！（拿回就能用）
1. 职业满意度调查问卷
2. 职业发展通路样板
3. 个人职业生涯规划书
课程咨询热线：15010258860 QQ：1052124906 陶助理 |
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