| shuchong |
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| 老板长多高，企业长多高 |
曾经有一位教授，20年来，口袋里永远不会超过200元钱，挣的钱都归太太保管，多年来，这已经变成了他的一种习性，他也从未有过另外的想法。
但是近几年教授在外面开了眼界，觉得男人没有私房钱是一种痛苦，于是某天在太太公差出国的时候，教授刚好有一笔数目不菲的稿费到帐。他想趁机和别人一样出去潇洒潇洒。可连续几个晚上，他都睡不好觉。后来他痛苦地对朋友说，不把这笔钱交出来，更难受
夫妻间的这种关系，其实是一种文化，改变起来很痛苦。企业文化建设就像教授夫妻之间的这种关系，如果将企业的理念内化为员工的一种习惯，使他们“改变起来觉得很痛苦”，那就成功了。
很多企业往往凭借某项产品、某项技术或是抓住某个机会，一夜之间就可以把企业做大，成为明星企业，但是在这之后，很多企业却失去了方位感。问题在哪里？在于没有发展企业的文化。
三流企业卖力气，二流企业卖技术，一流企业卖标准，超一流企业卖企业文化。的确如此，比如华为公司，它之所以突飞猛进，完全是公司管理层十几年来倡导的企业文化所带来的必然结果。
但是，尽管华为公司的企业文化建设相对成功，可目前他还只是达到了卖技术的阶段，而国内很多企业还处于卖“力气”的阶段，产品缺乏技术含量，人所称颂的海尔也尚处于卖力气和卖技术的中间段，赚的还是加工费。
早在1997年，华为公司老总就提出几百亿的销售目标，要比新希望集团更强大，要成为世界级企业。但是员工们却认为，老总是在痴人说梦，这个目标不切实际。这就好比老总在空中飞，越飞越高，觉得下面的人越来越没有悟性。
还有国内某电信集团的老总曾买了1万多套《执行力》书籍分发给员工，希望他们能通过这本书提高执行力，更好地执行领导的意图。但实际上并没有收到他所期望的效果。
好多老板都认为自己的理念是对的，只是下面员工的执行力不足。但实际上，往往是领导的执行力不足。其根本在于企业内部尤其是高层管理之间缺乏必要的沟通，或者说存在着沟通障碍。而企业文化就像整个企业“共同的语言系统”，可以大大减少沟通的障碍。
另外，对于职业经理人的管理，还是要靠企业文化来让其认同。
对于空降的职业经理人，并不是付给对方高薪就可以让他全力以赴了，还必须使对方融入企业当中来，让他为企业共同的信念而奋斗。而这种使企业老板与职业经理人做到心贴心，达成默契的力量还是文化。
而归根结底，企业文化其实就是老板文化。
企业老板对一个企业文化的形成和发展具有极强的影响力。创业老板往往会给企业的文化建设打上很深的个人烙印。
企业文化从形成到传承，都是说不清道不明的。可是，老板创业之初的习性，对企业文化的形成却会造成深远的影响。譬如华为，从创业之初就没有特殊餐厅，老板跟员工在同一个食堂用餐，久而久之，平等的观念就在企业里传承了下来。; S1 y& Q" Q1 E0 m: }5 \+ u; c
如果把管理者分级的话，我认为三流的管理者是管事的，亲自管理企业的具体事务；二流的管理者带人做事，不光自己干，还带着别人干，教会别人干，既是教练，又是队员；一流的管理者请人做事，自己不干，让比自己强的人做事。 . b+ H: z3 j. `! Z# @1 J6 L1 w
企业竞争是产品技术的竞争，更重要的是人才素质以及领导能力的竞争，也就是企业家本身素质的竞争。提到企业家，一般都会想到善经营、会管理的人才。
作为一个企业创业的带头人，企业家既要有很高的政治素质，又应有极精明的经营头脑。高明的企业家应该学会用优惠的政策吸引人、用优厚的待遇稳定人、用深厚的感情留住人，通过这些方法来达到合理使用人的目的。
中国太平洋建设集团有限公司董事局主席严介和对于评价企业家的优劣标准做了很好的概括：一流的企业家只管人不管事，二流的企业家既管人又管事，三流的企业多管事少管人。我们说，超一流的管理者让人思考，管理员工的价值观和企业的文化，激发员工做事。企业家必须学会从冗杂的事务中脱身出来，转向以价值观为基础的领导。要有知人善任的驾驭能力,用人之长避人之短。还要具备凝聚团队的人格魅力。精神领袖是企业家文化的最高境界，是企业的核心竞争力，是企业凝聚力的体现和必要条件，成为企业的精神领袖应该是成熟企业家的努力方向。 |
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