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| 公司八大典型“内战”，实际控制权之争的法律分析 |
公司八大典型“内战”
——实际控制权之争的法律分析
（文/吕良彪律师）
从法律视角而言，近年来引人注目的“达能VS娃哈哈巨额投资纠纷”、“国美黄光裕VS陈晓之斗”、“马云VS阿里巴巴关于支付宝之争”等经典“商战”，都是股东间争夺公司实际控制权的博弈。此等博弈，实属公司股东间道德资源、资本资源、人力资源等综合实力之较量，而法律则成为该等综合博弈至关重要之因素。以笔者所亲历及研究，当下公司控制权之争因公司类型、历史沿革等因素之差异，有如下四类企业八种典型类型：
一、有限责任公司控制权之争
有限责任公司系非公众公司，股东人数亦有限，常以控股股东或相对大股东为实际控制人，但因种种原因（如大股东为财务投资人）也会存在例外，同时，非绝对控股的大股东的实际控制人地位也随时可能受到挑战。
1、“股东战争”模式。此种模式系公司股东间矛盾激化，双方以道德、法律、资本资源为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃”之争。
上世纪九十年代中期，娃哈哈合资公司成立之际，原本约定娃哈哈集团占股49%、达能占41%、百富勤占10%。后达能、百富勤合资在新加坡成立金加公司并由金加公司控股51%。亚洲金融危机之际，百富勤将其占金加公司股份全部转让达能。达能遂成为娃哈哈合资公司控股股东。但公司因实际运转之现实，仍由宗庆后所领导之娃哈哈集团实际控制。2006年底，达能以存在大量非合资娃哈哈企业、严重损害娃哈哈合资公司利益为由，要求以净资产价强制收购非合资公司资产，引发“达娃之争”。
围绕娃哈哈合资公司实际控制权之争，作为娃哈哈合资公司两大股东的达能、娃哈哈双方进行了全方位、立体化的“战争”，包括投资战、并购战、舆论战、买办战、法律战等等。口水战是为了占据道德高地，权利义务则需要以法律战具体保护：
达能在杭州仲裁委将娃哈哈商标权判归娃哈哈集团后向杭州中院提起撤销仲裁之诉；在北京起诉国家商标局未依法及时许可娃哈哈商标转让给合资公司；在斯德可尔摩提起合资纠纷之仲裁；同时，在法国、意大利等处起诉娃哈哈集团设备供应商；在美国起诉以宗庆后家庭成员为股东的BVI公司股权。
娃哈哈集团方面针对性地提起下列诉讼、仲裁：其一，在杭州市仲裁委员会提起仲裁，请求终止《商标转让协议》；娃哈哈集团有限公司起诉要求人民法院撤销合资公司关于选举范易谋为董事长的董事会决议。其二，2007年7月，娃哈哈集团与部分娃哈哈合资公司小股东在沈阳、吉林、宜昌、桂林等地对范易谋、嘉柯霖、秦鹏等三人提起诉讼。法院已相继认定被告构成同业竞争，并判令其向合资公司赔偿损失。其三，2007年12月，娃哈哈集团工会在山东潍坊起诉达能侵犯合资公司利益，人民法院依法冻结了达能在合资企业内的股份。之所以能够提起此诉并最终胜诉，源于大成律师极富创新的诉讼战略，使娃哈哈从程序上和实体上握有打赢法律战的手锏”。从管辖权的角度而言，笔者作为娃哈哈合资企业工会、职代会的代理人，认为娃哈哈合资企业职工是公司的股东，是独立的民事主体，依法独立享有民事权利，有权独立提起股东代位诉讼。当作为合资公司的股东怠于行使或无法行使追究侵害合资公司利益的大股东责任时，工会、职代会作为股东的代表，有权提起股东代位诉讼。此种股东代位诉讼，理应由中国法院审理而不必到国外仲裁。
经两年多综合博弈，达能、娃哈哈于2009年9月30日签署协议，达能依约退出娃哈哈合资公司。这场以“股东战争”为特色的公司控制权之争，最终以实际控制公司一方的小股东获胜告终。
2、“公司政变”模式。有限责任公司股东人数有限，公司自治规则宽泛，董事会内容原则上不对外公开，这就造成部分股东、董事私下沟通达成一致，在股东会或董事会上突然发难，罢免原实际控制人。各方当事人围绕因此而引发的新的公司态势展开博弈。典型案例如江南某大型批发市场控制权之争案。
2003年七月，江南某批发大市场董事会上，公司董事、第二大股东提出临时预案，要求罢免董事长。因事先与其他董事沟通并达成一致，得到其余五个董事（均为董事长多年带出来的“亲信”）支持董事会遂作出决议：
1、免去时任董事长职务，选举第二大股东任董事长；
2、鉴于被罢免之董事长在设立拍卖公司等事项上的重大失误，决定冻结其公司股份，保留追究其民事赔偿之责任。
3、停止其一切股东权利。
后大成律师代理被免董事长向人民法院提起要求确认董事会决议无效之诉，同时索赔三千万零一元。要求确认董事会决议无效，是因为董事会临时增加议题发动突然袭击有违《公司法》及《公司章程》要求，存在重大瑕疵。要求索赔该数额是为了一审在当地省高级法院，二审在最高院，从而避免在第二大股东有较大活动能力之所在城市中级法院一审，该数额也略高于第一大股东所评估之股权价值约两成。
后经庭审、谈判之博弈，原告同意以三千万价格向其他股东转让其股份，不再担任公司董事长（原告考虑到自己已六十三周岁）。
二、上市公司（股份有限公司）控制权之争
上市公司（股份有限公司）系公众公司，法律、法规规定明确，监管机构监管严格，公司治理公开。故其控制权之争最终要通过公开、公平之“股东会对决”程序决定。这种对决有两种形式：即“股权对决”与“投票权对决”。
3、“股权对决”模式。即公司相对立之股东、管理人，各自以自有股票，通过展示各自道德优势乃至政治资源、人力资源优势、未来“施政纲领”赢得其他股东“选票”支持，同时通过舆论战、法律战打击对手。最典型案例莫过于国美电器黄陈之争。
2008年5月，国美集团董事长、拥有国美集团约33%股权的第一大股东黄光裕失去人身自由。拥有公司约1.47%股份的公司二号人物陈晓继任公司董事局主席。
陈晓继任国美董事局主席后采取大量“去黄化”的措施：从舆论上否定黄光裕，从经营战略上抛弃黄光裕时期的原则与方针，以可转债的方式引入贝恩，试图增发以摊薄黄光裕家族股权比例，改组董事会使反黄阵营更加强大，以股权激励的方式笼络高管层，甚至以公司名义在香港高等法院起诉黄光裕… …
黄光裕家族则针对性地对陈晓职业操守进行抨击，对陈的经营战略予以否定，坚决反对增发，提起临时股东大会改组董事会明确要求陈晓走人… …
2010年9月28日临时股东大会，黄光裕家族以原先自有的股权、后增加的0.2%股权，以及众多个人股东的支持，与陈晓方面以贝恩资本、摩根斯坦利、摩根大通、富平投资等机构投资人为主的阵营“交锋”。经票决，黄光裕保住了大股东地位，董事会不再试图增发；陈晓亦得以暂时留任。各方利益形成妥协。
2011年3月1日，陈晓离开国美，由黄光裕家族更为认同且与陈晓不睦的原大中电器创办人张大中继任董事局主席。
“黄陈之争”无论过程如何，其实质都是上市公司受监管的公开、公平、公正的股东会规则下股权的对决，既有“买票”，亦有“拉票”，还包括私下战略联盟的形成与利益分配。
4、“收购上市公司投票权”模式。即股东不收购股份，而是公开征集其他股东投票之代理权利。其典型案例如“胜利股份（000407）的控股权之争”。
2000年初，广州市通百惠有限公司通过拍卖，以每股1.06元的价格低成本取得“胜利股份”16.67%股权（价款3339万元），位居第二大股东，并首次采用“委托书收购”方式征集小股东支持，要求改组公司管理层和业务架构。而第一大股东“胜邦公司”（法人代表为原“胜利股份”董事长徐建国）通过关联持股结构紧紧控制住多数表决权，多次较量后，“通百惠”未能全胜而出。
胜利股份公司的股权之争中，引人注目的是通百惠公司为了使自己拥有尽可能多的表决权，采用了在报上发布公告，公开征集流通股授权委托的形式，使自己手中所掌握的表决权出现了有效增加。2000年3月17日，通百惠公司在媒体上刊出了广告，打出了“你神圣的一票决定胜利股份的明天”的口号，请流通股股东进行投票登记参加股东大会的选举。同时还表示，每一个流通股股东都可以将其表决权委托给通百惠公司。通百惠公司此举使委托书收购真正出现在我国股票市场上。虽然收购失败了，但通百惠的行动受到市场的广泛好评，也得到了大量胜利股份公司流通股股东的响应。
三、VIE模式企业*
5、转移并控制公司核心资产的“刘备借荆州”模式。其典型案例如马云与阿里巴巴的支付宝之争。
支付宝是阿里巴巴（中国）旗下的最核心盈利资源。而马云及其团队在阿里巴巴体系内只是一个拥有股份非常有限的小股东，虽然阿里巴巴一直约定由马云及其团队行使最重要的管理决策权，但双方约定由阿里巴巴直接行使公司管理权的时限已到。
在此情形之下，马云及其团队根据中国公法之强制性要求，对支付宝之“单飞”（法律归属）作出安排：第一步是2007年6月转让70%的股权给马云控制的一家内资公司，第二步是2010年8月继续转让剩下的30%股权，第三步是今年一季度终止和阿里巴巴集团的协议控制。前两步是外界此前理解的支付宝单飞，实际情况是当时还有协议控制，并没有单飞，这也是马云一直强调自己有授权的两步，核心的第三步雅虎软银不同意，更没授权。而最后一步最终协议控制才算是真正的单飞，马云确认并未获得董事会的授权。这可以简单理解为，马云一直在说的获得了授权并非是支付宝单飞的授权，而是做一些股权结构技术处理(不影响雅虎软银利益)的授权。
经过此番布局，马云通过向阿里巴巴、雅虎软银予以补偿的方式，获取了对支付宝的控制，也就获得了对公司的实际控制。
四、国企改制“回头看”时代的控制权之争
近年来，笔者有幸处理涉及东北振兴、西部开发、中部崛起过程中的投资纠纷金额过百亿。在此过程中，有相当部分系由原国企改制所引发的纠纷，其主要表现形式之一便是公司实际控制权的争夺乃至股权的重新分配。与国企改制基本思路相对应，此类纠纷往往可分为两大类：一类是引入新的战略投资人，在战略投资人和以原资产出让方公司为代表（背后是政府及相关领导）之间的利益分配与再分配；另一类是发生在原经营者接盘成为改制后的经营者后，与原国资代表机关、当地党委、政府机关及其领导人之间因各种矛盾与利益分配再分配冲突而引发。往往，政府有关部门在对原公司进行某种“改造”后，再行新一轮“改制”，重新引入战略投资人。
6、国企作为战略投资人参与国企改制后公司控制权之争的行政、司法兼理模式。通常是在党政领导的牵线搭桥之下，市场能力强、效益好的国企参与困难国企改制，往往通过行政划拨、承债式兼并、先破产后购买破产财产等方式实现。常因改制后企业效益不佳引发各种社会、经济问题，东道地政府即通过行政、司法等强制手段欲重新“取回公司”。典型案例如西北某省工程机械厂改制纠纷案。
青海工程机械厂（下称青工厂）1999年因银行债务沉重，脱壳成立了青海工程机械制造有限公司（下称青工机械），与母体青工厂分别隶属于青海机电，属于一套领导班子两个单位。截至2000年10月，青工厂“累计亏损14535万元，资产总额41169万元，负债39133万元，资产负债率105%。企业已严重资不抵债，生产经营难以为继”。 1999年，国家科技体制改革，天工院转制为科技型企业，走上了科技与经济结合的企业化道路。划归中国机械装备集团公司管理（下称国机集团），成为国资委的二级全资子企业。自成立以来，公司的产品供不应求。“从产品的技术含量、市场效应方面来看，发展速度还应该再高；在生产制造能力方面，我们已经开足了马力，但因为厂房、设备等生产条件和技术工人队伍的限制，公司的发展受到了影响”。后经领导搭桥并相亲，确定了天工院与青工厂的合作：即以承债及安置职工方式兼并青工机械，购买青工厂破产财产。为拓宽融资渠道，天工院决定按照上市公司模式组建资本金较小的股份有限公司。经青海省人民政府批复，2002年1月4日，在天津鼎盛青海公司的地址上，青工股份注册成立。股东包括：天津鼎盛（占股29.7%）、天津正罡（占股45.0%）、上海柴油机股份有限公司（占股12.5%）、青海机电（占股11.8%，包括天津鼎盛青海公司赠股10%）、青海重型机床厂（占股1.0%）。
但因种种原因，天津方始终无法真正获得当地政府与企业员工的认同。在经济效益困难的情况下，出现部分工人堵门不让天津方代表进入企业现象，导致双方矛盾激化。政府遂派出专门工作组进驻企业，并将企业托管给青海新路董事长柴建中经营。不久，又以天津方严重违约为由要求解除《兼并协议》及《破产财产购置协议》。
后经法庭博弈、庭外谈判、上级主管机关协调，双方最终达成协议。青海方支付天津方一定补偿后，天津方退出公司。
7、民企作为战略投资人参与国企改制后公司控制权之争的“围剿与反围剿模式”，通常表现为：1、政府对实际控制人个人及企业刑事立案或动用公安迫使投资人就范；2、组织起诉并保全、查封企业财产；3、以所谓“追赃”为由，顺资金走向，对所有相关企业采取强制措施。而民营则往往通过诉讼、仲裁，辅以新闻关注与领导支持之方式造势以对抗之。其典型案例如雅安某纸浆造纸厂破产案。
四川某纸浆造纸厂于上世纪九十年代由政府斥巨资建成后十余年一直未能投产，每年设备维护等各项费用不菲，企业早已资不抵债，政府负担沉重。
后专注于造纸行业的某集团与当地政府签订《租赁协议》以每年支付租金方式租下该企业，并进行大规模的技术改造。不仅盘活了该企业，还以此带动了当地配套产业的发展。
后当地政府换届，企业运营亦出现一定困难。政府与该集团协商解除租赁合同未果，遂采取综合措施：其一，以资不抵债为由，宣布纸浆厂破产，宣布废止纸浆厂与该集团租赁合同，并强行对破产财产进行处置。其二，以虚假出资和抽逃出资为由，对集团负责人刑事立案，并在与政府谈判现场派公安控制当事人，迫其签约同意处置资产。其三，以保全、追赃为由，对纸浆厂及该集团所属企业进行冻结、扣押和查封。
在此情况下，该集团失去对公司的实际控制权。作为对价，当地政府给该集团一定经济补偿。
8、MBO后的企业控制权之争。此类纠纷往往因改制后企业运行情况良好，引发新老矛盾激化所致。往往表现为政府一方追究企业实际控制人刑事责任并予羁押，同时以涉嫌违约、违法、犯罪为由主张原股权转让合同无效、申请撤销合同或指责对方构成根本性违约而要求解除合同。其典型案例如无锡王建炜改制纠纷案。
2001年，无锡市贸易局(原商业局)变更为资产公司，下辖一级企业16家，二级企业137家。资产公司成立的唯一任务就是改制。 2004年，在资产公司下属大部分企业改制完成后，以资产公司为平台的“收官之作”——商业实业公司改制开始筹备进行。资产公司有意让王某某接盘实业公司，改制时将乳品公司和华锦集团一并打包纳入改制，并划定2004年6月30日为审计基准日。王在实业公司二次出让挂牌后于2005年5月8日摘牌受让。资产公司又划定改制的延伸审计基准日为2005年5月20日，对改制期间的企业盈亏状况进行审计。2005年6月6日和12日，审计机构分别出具了相关延伸审计报告。2005年6月30日，资产公司与王某某、张某某签订股权转让协议，最终转让价格为13022.61万元，王、张分别受让95%和5%的股份。2005年7月18日，实业公司变更工商登记。王某某任实业公司总经理、执行董事。此次运作被称作是无锡“最规范的国企改制”。改制后公司运行情况良好。
2007年12月，因涉嫌改制过程中受贿，王某某被立案侦查。王深感不服，并以自己曾主动向领导报告，如何处置实业公司参股的上市公司——无锡商业大厦大东方股份有限公司(下称“大厦股份”)2004年度的分红为例，证明自己在改制中如何“规范”。而正是这一“表白”又使其多了一项贪污罪的指控。同时，资产公司又以王某某、张某某严重违约为由，提起仲裁要求收回公司股权。当地法院对实业公司采取了全方位的保全措施。
王某某一审、二审均被以贪污、受贿被判有期徒刑十五年。直至2011年3月，最高人民法院指令江苏省高级法院再审，依法认定王某某不构成贪污。无锡仲裁委亦认定，王某某与张某某不构成严重违约。王某某、张某某最终通过全面司法博弈保有公司的股权及实际控制权。
在涉及国企改制案件的控制权之争中，“保护国有资产”通常成为政府单方动用公权解决问题的理由。宪法和法律平等保护各类所有制企业的财产权，处理此类纠纷务必掌握以下基本原则：一是不能将国有企业等同于国家；二是不能将国有企业法人独立财产等同于国有资产；三是正确认识国有资产实现形式与保护形式的多元化；五要妥善把握国企改制大背景的特殊性。
现代企业面临三大基本问题：股权问题，治理问题，文化问题。而公司实际控制权之争，则是股权与治权相分离的条件下，公司帝国的王位之争。用《三国》故事作比：达娃之争是司马炎逼曹奂滚蛋；国美内战是宦官勾结外戚篡权；阿里巴巴马云走的是刘备借荆州的路子。——而历史的进步则在于“成非王，败不寇”！
*VIE模式：中国互联网公司大多因为接受境外融资而成为“外资公司”，但很多牌照只能由内资公司持有，MIIT就明确规定ICP是内资公司才能拥有的，所以这些公司往往成立由内地自然人控股的内资公司持有经营牌照，用另外的合约来规定持有牌照的内资公司与外资公司的关系。后来这一结构被推而广之，应用许多非互联网赴美上市的公司中。这些公司通常的做法是：1）公司的创始人或是与之相关的管理团队设置一个离岸公司，比如在维京群岛(BVI)或是开曼群岛；2）该公司与VC、PE及其他的股东，再共同成立一个公司（通常是开曼），作为上市的主体；3）上市公司的主体再在香港设立一个壳公司，并持有该香港公司100%的股权；4）香港公司再设立一个或多个境内全资子公司（WFOE）；5、该WFOE与国内运营业务的实体签订一系列协议，达到享有VIEs权益的目的，同时符合SEC的法规。由于是协议控制关系，上市公司对VIEs没有控股权，可能存在经营上无法参与或公司控制经营管理的问题。
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