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| 重振北京现代 |
这家因去年业绩糟糕而饱受非议的合资公司，正努力利用一款新车重获尊敬。但其追求速度的自身性格很可能是通往复兴之路的最大障碍
汽车业还是一个消费欲求一触即发、利润接踵而来的好行业么？面对这个问题，没人期待北京现代汽车有限公司常务副总经理李洪炉能给出一个积极正面的答案。
就在中国汽车市场增长高达21%的梦幻般的2007年，这家韩国汽车巨头在中国唯一的轿车合资公司却出现首次销量下滑，整体销量减少了1/5，占据半壁江山的伊兰特轿车的销量同比下降约5万辆。更何况，受累于不断刷新历史记录的原油价格、原材料价格飞涨，以及变幻的经济形势，作为全球第二大市场的中国，今年上半年乘用车市场销量增幅已下滑9个百分点。谁能指望，在媒体一片口诛笔伐声中，被挤出中国轿车销量前十名的北京现代能在双重挤压下给市场带来惊喜。
果然，在接受《环球企业家》专访之际，面对这个疑问，李洪炉给出了一个平实的答案。这位直爽的汽车业老将略微沉吟之后，笑着说：“我干了一辈子，没觉得汽车行业比哪个行业更差。我觉得是一个挺好的行业。竞争激烈不是什么坏事情。”
事实上，这种看似大而无当的行业评价最能泄露当事人对自身处境的真实感受。你只有了解这家合资公司五年来的跌宕起伏，才能够洞察到这个答案中所隐藏的复杂心态。
仅仅成立一年后，北京现代便依靠索纳塔和伊兰特两款车型，一跃成为中国市场第五大汽车厂商。这种中外合资史上罕见的“飞人博尔特”速度为北京现代赢来极高声誉。甚至，舆论认为现代汽车会借此在中国复制其重塑品牌的传奇。但2007年之后，北京现代的历史只能得到如下表述：不断降价却仍无法扩大销量的雅绅特小型车；采用字母+中文奇怪命名方式的中级车NF御翔，拥有与本田雅阁相近的价格、销量却天壤之别；以及中韩合资双方因为零部件采购成本问题而引发的争吵（详见环球企业家2007年8月上《北京现代抛锚》）。
然而，盛极而衰绝不是对北京现代命运的准确概括。令人吃惊的是，现在，该公司方方面面都在传出好消息。随着总投资近120亿元的第二工厂今年4月正式投产新款伊兰特轿车，截至今年7月，北京现代在中国的市场份额从去年的4.4%跃升至5.5%。
不错，北京现代的“白衣骑士”正是这款名为悦动的新款伊兰特轿车，后者截至7月的销量达到近12万辆，同比增长高达85%，北京现代的销量借此超过18万辆，比去年同期增长41%。根据中国汽车工业协会统计，现在，北京现代重新挺进全国销量的前十名。
无可否认，2007年的溃败使北京现代积蓄了惊人的复兴力量，悦动的设计集中体现了这一点。作为一款被寄予厚望的明星车型，在经过大范围需求调研后，悦动的设计更为迎合本土消费者：宽大、甚至略显夸张的车头大灯，风格更浮华的前格栅设计。为了提升操控感，设计师特意加强了悬挂硬度。而怠速时几乎让人察觉不到发动机工作的安静效果，令许多用户赞不绝口。
伊兰特轿车一贯以高性价比著称，但悦动显然将此做到了极致：适中的价格、时尚的外形设计、宽阔的后排乘坐空间、较为丰富的安全配置，再加上尺寸大得令人惊喜的后备箱。悦动触手可及的好成绩使北京现代信心倍增。在2008年复杂的市场环境下，北京现代的高管们将公司未来押注在悦动之上。在市场份额窜升至6.1%、38万辆的年度销售目标中，悦动的销量为10万辆。而悦动的对手也被定位于经久不衰的通用凯越，以及丰田在中国最畅销的车型之一——卡罗拉。
但是，李洪炉却不认为北京现代的动力完全来自悦动。几乎是被公司的曲折命运所折服，李更倾向于淡化业绩的现实影响力。表面上看，悦动引发的是一家经历销售滑铁卢的公司知耻而后勇的故事，但隐藏其后的，却是北京现代内在的改革动力。
“2007年是北京现代的一个低谷，但也是北京现代下一步发展打基础的一个关键的年份。这一年并不白过。”李洪炉说。在他看来，这家历经盛衰的公司不想再沉浸于高歌猛进时代幻觉般的成功，正在启动创建以来最大的观念革命。
回到原点
很多细节都可以体现出北京现代重振雄风的渴望。例如，近半年来，北京音乐广播里始终在反复播放一首短小精悍的广告歌曲：“天空明亮，道路宽广，让心情更舒畅，感动悠长，喜悦难忘、让爱健康成长 ，礼传世界让爱成长，现代汽车。礼传世界让爱成长，现代汽车！”女生小合唱的形式不但契合悦动的时尚外形，而且，其旋律之轻几乎在瞬间就冲淡了北京现代的惨淡记忆。
同时，北京现代在整体的产品策略也更加注重多元化。和对手相比，同样是1.6升排量的最基本款式，卡罗拉的官方报价要比悦动高出3万多元，这个差距凸显出现代品牌在中国市场与丰田品牌的差距。为此，北京现代试图以更好的售后服务来提升品牌价值。今年7月，它宣布2008年1月1日起售出车辆的发动机和变速箱总成的保修期延长至5年/10万公里，比行业平均标准高出一倍。同时，针对火花塞、线圈等12类零部件，北京现代也新增了3个月/5000公里的保修期限。
尽管如此，带来起色的其实是一些非常基本的要素——极具竞争力的新车型、质量和产能的提高、公司组织架构的调整。坦白说，一部分对手在市场环境不佳时的下滑也是其业绩突出的原因之一。事实上，对一家习惯了高速运转的公司来说，向公司运营基本层面的回归并不容易。而真正促使它改变的，是对自身五年沉浮及中国市场的重新考量。
在2006年以前，中国汽车市场还是一个巨大的卖方市场，北京现代生产线上的每一辆车都不愁找到买家，该公司的销量从2004年的15万辆升至2006年的30万辆。但去年的惨败惊醒沉迷于此的北京现代，某种程度上，中国已不再是一个传统意义的新兴市场，它正在变得越来越具有更多成熟市场的特点，这里突然出现了挑剔而难以捉摸的消费者，以及更激烈的竞争。如果不是销量急剧下滑，北京现代很可能一直无暇思考、解决这些问题。
于是，出乎大多数人的意料，回首过去的一年，李洪炉反而有一种庆幸的感叹。他觉得，正如一辆在高速公路上疾驰的跑车因为交通事故而被迫停车，这是北京现代必须付出的代价。遵循在哪里跌倒就在哪里爬起的规则，在所有回到原点的努力中，最关键的变革来自那些最焦点的矛盾。
对北京现代来说，曾经最棘手的、也是最为舆论所诟病的矛盾正是合资双方之间的冲突。一年来，经营的压力让中韩双方更多放弃自己的角度、而从对方的角度去思考问题。
例如，在最具争议的零部件采购上，李洪炉曾因韩方拒不同意自己提出的零部件二元化采购而非常不满。他认为这是降低企业经营风险的好办法，但韩方对此不理解，双方争执了很久。危机带来的冷静当中，李洪炉逐步开始重新思考自己当初的提议。
北京现代的大部分零部件都购自韩国现代的关联企业，这被外界指责为该公司无法进一步降低成本的根本问题。但并非改变这一点就能解决问题。即便两家零部件供应商同时开设模具生产零部件，若总销量有限，每一家的成本都难以降低。换句话说，只有当北京现代的整体销量达到相当规模，李提出的二元化零部件采购才有意义。怎么搭配比较什么牌子的眼线液好评价好用浴盐品牌推荐丰胸什么眼膜最好
他发现，自己的想法虽然听起来很公正合理，但在具体执行过程中会产生很大问题。于是，李洪炉主动做出让步。
另一方面，当初为了抢时间，北京现代许多重要零部件的认证工作都在韩国完成。这使得它并没有能力在中国实现重要零部件的认证工作。而且，这种做法巩固了韩方的一贯观点：只要从总部引进车型在中国生产销售就足够了，无需进行更多的本地化工作。
低迷的行情彻底颠覆了这一观念。他们发现，将零部件制造本地化，与拿到韩国去认证相比，在成本、速度、效率等各方面都不一样。这些不仅关乎单车的生产成本，而且会影响一款车型在中国的生命周期。索纳塔轿车在中国销售5年，累计销量超过20万辆，但在韩国，其年销量就超过了这个数字。因此，如果北京现代能够在中国对老款产品进行本地化改造，无异于延续产品的生命周期，以带来更大销量。这才是真正能够大幅降低成本、带来丰厚利润的良方。
实现这一美好愿望的重要棋子就是总投资超过5亿元人民币的北京现代技术中心，一期工程在今年4月刚刚完工。事实上，此前，北京现代无法进行本地化零部件认证是由于技术标准完全由韩国现代汽车的开发部门掌握。难以想象的是，北京现代建厂之后很长时间并没有一个负责研发或认证的研发部门，只设有一个产品科，负责将新车型提交国家发改委的认证工作，但并不具备良好的认证设备和技术人员，而企业内部真正产品研发力量则完全是空白。“关于成立技术中心。我觉得从北京现代这个合资项目最初谈判的时候，这一点就被忽略了。我认为当时筹建公司过于追求速度了。”一位不愿具名的公司内部人士说。
现在，中韩双方达成了空前共识，新成立的技术中心的主任由副总经理级别的公司高管担任，其在北京现代组织架构中的规格因此得到保证。所有一切，都是为了保证北京现代触底反弹。
但是看起来，这家合资公司像是在从零开始。对此，北京现代的管理层更乐于将此视为新阶段的起点。北京现代董事长、北汽控股董事长徐和谊曾对李洪炉表示：“如果要是60万辆规模建成之后我们再进行调整的话，可能损失就会更大。2007年这种调整，事先暴露了一些问题，那是值得庆幸的事情”
新起点意味着，在原有基础上，北京现代需要做出全面变革，所涉及的领域和调整力度甚至比从零开始更为艰巨。
在完善自身技术力量的同时，销售体系也急需重振。在去年年底，现代汽车总部对其中国业务部门进行了人事调整，现代汽车副总裁金东晋调任中国负责北京现代的生产与销售工作，并成立了现代起亚汽车集团中国事业本部。在北京现代内部，来自韩国总部的白孝钦被任命为销售本部本部长，销售部原部长熊伟升任为副本部长。同时，原北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒汽车公司的销售市场部总经理刘智丰调任到北京现代担任销售部部长。不仅如此，在销售本部之下，新设立了东区、南区、北区三个事业部，而在这之下，又设立了9个销售大区，并在南区事业部下面，针对广东市场的重要性和特殊性，特设广州特区。一位北京现代负责销售的员工透露说：南方很多地区销售工作甚至已经做到了镇上，浙江省一个小镇已有了北京现代的专卖店。
不过，组织结构和人事任命的调整透露出北京现代的倾向性——这家公司依然认为快速获得销量上升是公司活力最重要的标志。“北京现代2006年就已接近30万辆的销量，但以前为5万辆销量设立的组织机构显然就不适应今天的发展了。”李洪炉表示，“今天的北京现代实际上是从30万辆向60万辆的产销体系过渡。”
反思
本质上，现代汽车从不乏自我变革的勇气。1990年代末，郑梦九设立了空前的“质量控制沙皇”职位以重塑现代汽车。但现在，仅有勇气和执行力是不够的。北京现代的复兴取决于该公司在既有惯性和精耕细作的运营能力两者间能否做出平衡。而这对北京现代来说，的确是个艰难的抉择。
设立研发部门、调整销售体系以贴近国内市场的诸多举动，几乎是合资公司的天然本能。早在1990年代，上海大众就派送大批技术人员去德国总部学习专业技术。通过桑塔纳2000、帕萨特领驭等明星产品的本地化改造实现了大量的技术积累，以至于该公司今年推出了针对中国市场自主研发的全新车型朗逸。而上海通用背后的泛亚技术中心则已成为通用全球研发体系中的正式成员。
在销售体系区域化方面，一汽大众在前任销售公司总经理苏伟铭的带领下，在井喷式增长的2006年便启动了销售体系变革，将地域广阔的中国市场细分为5+1形式的战略单元，并赋予每个战略单元极高的自治权利。相形之下，北京现代却迟至今天才开始进行这些变革。
难道，只有在危机之下才能回归常规思路？实际上，从创建伊始，北京现代就选择了一条截然不同的道路。
由于进入中国市场比大众和通用要晚，现代汽车选择了用速度来弥补迟到的时间。急性子的北京现代成立仅仅2个月，第一辆索纳塔轿车就正式下线了。2004年，伊兰特上市的第一年销量就突破了10万辆，仅用4年半时间，北京现代就突破了累计80万辆的销量，赢得了业内“北京现代速度”的神话。
但在2002年才成立第一家乘用车合资公司的丰田汽车，却采取了有条不紊的策略。此举给众多对手造成了“轻敌”假象，但根据亚洲汽车资源的数字，今年前7个月丰田销量达到约33万辆，同比增长43%，占据了中国近10%的市场份额。
当然，这种路径选择难有对错之分，而且，这几乎已根植于北京现代的内心。“快有快的好处，但快也有快的问题。”李洪炉解释道，“快的过程中不可避免有些事情我们想不到，即使如此我们也不能丢掉以快制胜这个企业发展的理念。”
几乎所有北京现代的高管，都会和你解释“快”对于北京现代有多么重要——如果不选择速度，这个残酷的市场可能根本不会有北京现代的立足之地，快，已经成为它最重要的性格特点。问题是，每一个北京现代人都沉溺其中，致使他们忘记了在恰当的时候去调整自己的节奏。
一个具体的案例是，北京现代决定推出新车过程中，最关键、最需要首先确定的是产品上市时间。然后根据这个时间，倒推所有工作流程的时间表。而在执行过程中，由于缺乏一个贯穿始末的强有力的领导者监督协调，很多部门并不能按时完成，但又要保证新车按时上市，于是，忙做一团的现象相当常见。
因此，仅靠悦动一款车型的畅销难以给北京现代带来真正转机，类似这种缺乏流程管理的问题，也不是进行一些组织机构变革就迎刃而解。事实上，现在，北京现代仍未完全走出困境。这家公司虽然拥有包括SUV在内的6款车型，但真正保证销量的却只有伊兰特一个系列。CSM亚洲大中华区汽车市场预测总监张豫认为，该现象是由于“向上北京现代的品牌支撑能力不够。向下，又不愿意给自己小型车产品降价。所以只能依靠伊兰特这个级别的车型来支撑。”而这正好从另一个角度说明，北京现代的市场竞争力目前更多停留在产品层面上，且布局欠佳。在打造一个出色的汽车品牌的道路上，眼下的北京现代到了一个命运转折点。“这个转机能让我们走多远”，李洪炉看到悦动销量增长时反问自己的这句话，的确应该是北京现代高层应们认真思考的问题。
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