| 李老师 |
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| [转贴]公司裁员--永远的情利死结 |
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益，这就是市场。在以利润为第一驱动力的市场里，在缩减开支的各种举措之中，裁员是颇为常见的一种。但我们也看到，裁员其实是一把双刃剑。使好了，能控制成本，使公司轻装前进，早日走出困境。但是如果使不好，也会使公司陷入又一个漩涡，“组织”之中处处充斥着肃杀之气，员工人人自危
消息一
摩托罗拉将裁员1900人
摩托罗拉十月初宣布，正在全球20多个国家的29个地方裁员1900人，以便提高运营效率。裁员已经从七月开始。摩托罗拉发言人珍妮佛-维洛奇表示，由于摩托罗拉同时也在增加营销、设计等领域的工作，摩托罗拉的员工总数仍然稳定在68000人。 她说：“这主要是为了提高效率，让客户满意，而不是为了改变员工数。”摩托罗拉将在第三季度提取7000万美元的一次性开支，作为员工离职费用，还有2000万美元一次性开支作为此次裁员带来的资产损失。
消息二
宏基近期可能裁员三分之一
据悉，为对抗戴尔、尤其是新联想，宏基目前正在全球复制其“新经销计划”(国家总代制)，但这一模式带来了更大的渠道成本压力，为缓解这一压力，同时伴随制造环节的彻底裁撤，宏基近期可能裁员三分之一。 宏基美国员工人数年初本已接近400人，但目前却成了200人，显然，宏基美国已遭遇过裁员。
消息三
瑞典伊莱克斯冰箱工厂裁员150人
10月8日，瑞典白色家电企业伊莱克斯公司正式解雇其在Mariestad冰箱厂的150名职员。公司此前曾说将有多达300人被解雇。公司主管Anders Adholm解释说：“减少裁员是因为我们决定逐步淘汰非赢利业务，而非将其全部转移到低成本国家。”
消息四
梅塞德斯拟裁员8500人 占员工总数十分之一
10月2日，德国戴姆勒-克莱斯勒公司宣布，公司下属的生产奔驰汽车的梅塞德斯汽车集团将裁减8500人，以使该集团能够扭亏为盈。这次裁员的数量占到梅塞德斯汽车集团员工总数的近十分之一。戴姆勒-克莱斯勒公司说，裁员将在接下来的12个月内完成，采取雇员自愿终止雇佣协议的方式进行。裁员费用将达9.5亿欧元。公司还表示，裁员将有利于增强梅塞德斯汽车集团的竞争力，提高生产效率，使其得以长久立于不败之地。今年4月份，戴姆勒-克莱斯勒公司宣布了一个总额达12亿欧元的对Smart部门的改组计划，这项改组导致近600名员工被裁减。
分手总是无奈
近来传出的裁员消息其实不止上面那些。还有：爱立信6月7日表示，由于销售不利，他们正计划关闭公司位于美国圣迭戈地区的CDMA总部，目前该部门共有雇员近300人，而计划的实施将导致在未来6到9个月内有250名雇员遭到解雇；IBM五月初宣布裁员1—1.3万人，这一举措是其全球削减支出计划的一部分，预计此次裁员将给IBM带来13亿美元到17亿美元的税前支出。
大家可能还记得，去年的前两个季度，国内企业裁员消息不断。先是联想、实达等IT公司，接着是几大保险公司实施减员，而后，五大国有商业银行也唱响了减员进行曲。
而今年十月这新一轮的裁员风潮似乎是从IT业刮起的。
这几年，随着移动通讯业的急速发展，通讯人才本来一直是人才市场中的宠儿。形势为何会突然急转直下？这是否表示前段时间从人才市场中反映出来的对通讯人才的旺盛需求将难以为继?
业内人士表示，多家通讯企业宣布裁员计划，是希望借此压缩成本，并将逐步转型或放弃一些原有的业务，裁员只是部分公司的策略调整，整个行业的发展以及人才需求出现一定程度的萎缩只是暂时的。
也就是说，这只是企业在积极应变，而通讯行业之所以在此时成为最动荡的行业，只是因为它处在一个最变化多端的市场。
可是天下又哪里有不变化多端的市场。对于企业而言，只有变化才是永远不变的主题。企业的变革应该是一种常态，是一个持续不断的过程。
经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程的重组都是企业变革的重要组成部分，反映到人力资源方面，都会导致人力资源结构的变化，从而成为裁员行为的诱因。
道理虽然如此，但是裁员仍然是一个让任何人都没有办法轻松起来的话题，不管对企业还是员工，都是一件很无奈的事。
也许，随着市场经济的日趋成熟和竞争的不断加剧，中国的企业家和员工们也将会越来越多地面对这个问题，不管这些已经或正在裁员的公司的行为现在与我们有没有关，它们的得与失都应该对我们有所警示和启发。
从今年开始，IBM就一直在推行成本压缩政策。虽然成本降低与否现在不得而知，但是公司裁减行为在股市上得到了强烈的反映，IBM股票急速下滑，并且内部工作人员士气陷入低谷。此番的全球抗议活动无疑让IBM更加被动，已经受损的形象更加雪上加霜。
再怎么强调战略调整也好、整合资源也好，对企业而言，裁员都不会是一件正面的事，能够将负面影响控制到最小就是最理想的状况和最高明的企业了。对于控制能力稍差或准备不足的企业，情况可能还会越变越糟。
有没有孰是孰非
理论上分析，裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。
其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。
三种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。由这三种裁员的定义我们可以看出，结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。
应该说，上述这些企业的裁员之举起因都是被动的，但目的却是挽回颓势，想要轻装上阵，重新争取主动。在这里，主动还是被动并不容易判断，但不管主动还是被动，其实都有很多难以言表的无奈。所谓“不是我不明白，这世界变化快。”
而对于裁员行为的客体——员工而言，这就完全是一种被动的甚至是意外的遭遇了。而他们此时的处境也比“无奈”要严重得多。
经济性裁员也好，结构性裁员也好，优化性裁员也好，不管企业是主动还是被动的，这几种裁员行为中，被裁员工绝大多数都是没有错的。事实上，企业经营成本的缩减、经营策略的调整和所谓的变革管理，在很大程度上是牺牲了成千上万的员工的利益，才得以实现的。
如果员工没有错却被迫离开，那么，是谁错了？
无论主动也好被动也好，企业追求利润的目标也没有错。
那么，当企业利益与员工利益发生矛盾冲突时，到底有没有孰是孰非？又该怎样判断？
在获知公司的裁员决定后，25个IBM联合会和工会签署了抗议声明。声明表示，“IBM员工联盟、贸易联合会、工会以及IBM全球员工代表一致认为，IBM高层提出的重组计划是一个错误的决定。”声明要求IBM尽快公布裁员计划具体内容，并与联合会、工会和员工代表谈判和磋商。并强调，公司应与员工共同探讨在不裁员的前提下削减成本的方法等。
IBM员工联盟美国本部负责人里康瑞得说，许多员工认为，“裁员是为了吸引华尔街投资者，并推进公司的股票价格。但是，这却是以牺牲员工、家庭以及IBM公司的根本利益为代价的。”
“员工们还质疑说，IBM公司能够拿出50亿美元回购股票，却宁愿解雇13000名员工。”里康瑞得补充说。
英国最大的工会组织Amicus的官员Skyte称：“IBM的举动过于急剧，旨在提升股价。这像19世纪的老板，他们在收获季节雇用员工，收割结束后就把他们开除。对技术员工，决不能采取这种措施。”
而IBM随后公布的裁员计划中，为离职员工提供两个星期到两个月的薪水的标准，让员工很失望。一名不愿透露姓名的IBM员工称，“作为一个世界级的公司，IBM并没有像一个世界级的公司一样向裁减员工进行补助。”
很多人应该还记得，去年春天，联想比例达5%的裁员活动也曾引起轩然大波，一篇原联想员工名为《裁员纪实：公司不是我的家》的文章在网上广泛流传，成为不折不扣的“放大器”，使整个事件沸沸扬扬，成为人们关注的焦点。
“领导者战略上犯的错，却要员工承担。”被裁的联想员工忿忿不平。
其后，联想控股有限公司总裁柳传志首次公开应答联想裁员事件时说：“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”柳传志还说，他有三句话送给杨元庆。第一，要以发展为公司的目标，还得往前冲；第二，要爱护员工，对那些战略性裁员的员工要从内心里感到抱歉，要妥善安置；第三，对战略上的失误要反省，但不必徘徊不前。虽然明眼人都看得出这三句话的重心显然还是在后面的一句。但这种态度还是积极的和正确的。
谁应该理解谁
“裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为”。这是一句十分客观冷静的表述，然而，在这种常常充斥着矛盾和冲突的活动中，保持冷静是不容易做到的。
“撇开感情的因素不谈，员工与企业的关系其实质也是利益关系。全国乃至全球多如牛毛的大小公司，会不会永远都在招人，永远都不会裁员。现实告诉我们，这不可能，恐怕永远都不可能。”这是一位专家的观点。这观点也很客观。
可是，人是有感情的。当员工在企业中工作的时候无一例外会被要求爱岗敬业，也有很多的企业文化中强调亲合、强调关怀与爱。而一个人对自己的事业、对做久了的公司有感情也是很自然的事。但是公司对员工呢？企业是否也想过那些昨天还在努力工作今天就被离弃的员工的命运？
通过裁员，公司也许可以转危为安，但却把风险转嫁到了员工的头上。许多员工为此付出的，不仅仅是一份工作，一份报酬，甚至有些人将失去赖以生存的基础。所以，对于每一位员工来说，裁员都是人生的最大灾难，都是生命中不能承受之重。
当企业处于快速增长中，总是大肆招兵买马，在员工们的共同努力下，公司营收高速增长，员工得到的报酬只是股东及经理人分红之后的极小一部分。而当产业萧条、经济衰退，企业需要控制成本时，经理人要考虑股东的利益，首先想到的就是削减员工人数。就算企业的动因出自理性，操作中规中矩，但感情上却难免叫人有悲凉之感。
不可否认的冷酷现实是，企业和员工作为裁员行为的主客体，力量对比强弱悬殊。在大多数时候，作为弱势的一方，员工的痛苦心情和艰难处境往往被当作不关紧要的东西被忽略掉了。
在日前的抗议活动中，美国IBM员工联盟和工人“衣衫褴褛”，传达裁员带来的痛苦。一些退休员工还给IBM公司CEO彭明盛打电话，要求给予员工和退休人员更多支持，并让被裁员工配偶以邮件或其他方式让彭明盛了解裁员对家庭的影响。
回过头来再看联想，其去年的裁员行动事先部署极其周密，在被裁的员工进入面谈室的同时，公司把他们的一切离职手续都已经办完；等他们被叫到会议室的时候，邮箱、人力地图、IC卡已全部被注销；从面谈室出来的那一刻，他们就已经不是联想的员工了。前后过程每个人不超过20分钟。从制定计划到走人，不过六天时间。
当时对这一事件的热议分成了两种不同的声音。一种认为，联想在裁员时表现得果断有序，非常老道专业。虽然“动静”较大，但这“动静”大在“公司是不是咱的家”的讨论上，而非其他。从裁员专业化方面讲，联想的做法合乎国际惯例，国内的企业应该向联想学习。而另一种看法则是，这种处理问题的方法和联想一直推崇的“家文化”相悖，未免太没有人情味了，给员工带来很大的伤害。
虽然为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但之所以未能获得被裁员工的认可，原因除了文化冲突之外，主要就是执行过程中过于刚性：(1)高度保密，没有事前沟通；(2)离职面谈时间短，平均20分钟；(3)限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司。这种刚性的做法的确难以获得被裁对象的理解。
相比较而言，摩托罗拉目前的裁员活动进行得还算平稳，据摩托罗拉内部人士称，此次裁员，摩托罗拉拿出了几千万美元来安置被裁员工，被裁员工可拿到优厚遣散费。按照这次裁员的补偿金制度，每位离职员工可以得到""N+3""个月的工资收入，其中N为员工在UT的工作年头，工资收入则将之前12个月的收入平均到每月计算。中层管理人员还有分红等额外补偿。一位不愿透露姓名的事业部普通工程师称，他在摩托罗拉3年，此次拿到的遣散费用近10万元。
业内人士介绍，此次摩托罗拉的补偿金制度仅次于当年朗讯裁员(从2000年到2003年间，朗讯在全球裁减了占公司原有员工总数近2/3的工作职位，历时3年，裁员8万，投入16亿美元)的""N+4""，因此也得到了大部分员工的认可。摩托罗拉内部员工透露，在一些部门，甚至出现了员工积极报名要求离职的情况，这多少挽回了摩托罗拉“最佳雇主”的一点面子。
可是同时也传来了另一个消息，也许对UT来说算不得是一个好消息。那就是摩托罗拉裁员的消息备受很多同类IT公司的关注。诺基亚、深圳华为等公司都在积极挖角，更有不少猎头公司在千方百计获取摩托罗拉的裁员名单。而裁员活动也引起了摩托罗拉内部的一些松动，留下来的员工可能也会提早考虑自己的前途问题。因此，摩托罗拉目前的在职员工也成为了各公司争抢的好“猎物”。
裁员中的人性化选择
理性地说，经济衰退，经营亏损，公司要活下来，先让一部分员工“死”去，“弃卒保帅”，也是不得已而为之，是没有办法的办法。柳传志曾经说过，做企业不可能不裁员，因为有淘汰才能保证企业正常发展。但是当一个企业必须面对裁员时，应该多一分理解与关怀，少几分冷漠与命令。想一想，他们毕竟曾经是你的员工，他们毕竟曾经为你的企业付出过血与汗。应该竭力做好安抚工作，尽可能地给予赔偿，专门做出预算，并出钱请专家做心理辅导。而不应该采取回避态度，希望花尽可能少的钱把问题解决。
绝对不裁员
美国的海珀瑟姆(Hypertherm)是一家35年没有进行裁员的企业。
海珀瑟姆的CEO兼创始人迪克·考奇说，答案就在于转变管理观念，即对待员工就像对待一项重要的投资，在雇佣新人前深思熟虑、严格考核，最终建立起一个具有高度积极性和责任感的员工群体。如果员工在经济低迷的环境下，也不必担心失去饭碗，那么他们就会更加关注公司的发展，致力于为客户提供更好的产品和服务。现在，公司经营很成功，他相信，通过员工的共同努力，一定能达到创利的新高峰。
考奇说：“很多企业家认为企业经营的目的就是使股东权益最大化。但我认为，企业经营的目的在于满足客户需求，同时促进员工的个人发展，提高员工生活水平。在这个过程中，可能会发生很多很好的事情，包括股东权益的扩大。有些人根本不明白不裁员的价值，因为我们在对基础价值观的认知上，是很不相同的。”
自愿离职裁员
日本是东方的管理模式，一旦录用就不会轻易裁员，但也要求员工的忠诚度配合，一般日本企业工龄10年以上的员工比比皆是。日本企业把裁员当作公司最不光彩的事件。在裁员过程中，他们会竭力做好安抚工作，尽可能地给予赔偿，专门做出预算，并出钱请专家做心理辅导和培训，希望把事情办好。
在过去5年中，日本企业进行裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，把公司的境况以及面临的困难都张贴出来，希望员工能谅解，然后由员工自己主动提出离职。当然公司在退休金上会给予照顾。东芝、松下、富士通等公司在裁员时都采用这个办法。假如没有人自愿辞职，日本公司也决不会强令哪些员工必须离职。不过，日本公司提出裁员以后，一般都有一部分人会主动提出离职。在裁员上，日本的温和制度值得企业的学习。
裁员，给自己一个新的定位
美林证券是纽约华尔街上最大的证券商，为维系自己在客户中的形象，美林从来不用裁员的硬手段。美林如果觉得某一个员工不再适合他自己的岗位，一般采用的是培训再就业的方式。
JIMMY是美林公司专门处理棘手问题的高管能人，凭借多年跨国公司的经验和对政策的潜心研究，在工作中如鱼得水。但因为过于锋芒毕露，不再适合他的岗位。美林发现这个问题以后，并没有让JIMMY离开。而是让公司人力资源部的人为JIMMY安排了一个特殊的培训：四个星期的往返加拿大培训公司的机票、酒店，接受从澳大利亚发来的问卷测试，测评后对其实施一对一的职业咨询分析和心理辅导，看他到底适合做什么，甚至为他专门做一场模拟面试，并拍下全过程，让他在录像中看到自己在哪些细节上还需要完善等。国内目前几乎没有这样的公司。
塞翁失马焉知非福
CF是法国的一家软件公司，此公司在过去10年裁员无数，但被裁员的员工不但没有怨恨CF，而且还会时常不断地回CF看看。CF奉行的裁员之道就是：CF的员工可以离开CF，但决不能失业。
Grance曾经是CF的业务骨干，因部门调整，再加Grance的技术水平不再适合部门的需要，CF决定将Grance裁掉。裁掉的过程是这样的，没有人通知Grance拿上工资走人，而是人力资源部总监通过猎头，为Grance找了一个旗鼓相当的职位机会，年薪还略有涨幅，让Grance开开心心地离开了CF。
我们共度难关吧
当公司遭遇危机时，除了裁员，其实还可以选择和员工共度难关。
思科公司坚持永远不裁员。当公司遭遇危机时，思科CEO钱伯斯把自己的年薪降为一元钱，这对思科的员工是一种莫大的安慰与鼓励。于是很多员工选择了理解思科和支持思科，主动要求降低自己的工资以帮公司度过难关。在钱伯斯和全体员工的共同努力下，思科很快走出了危机的阴影，开始良性循环。集体的力量是巨大的，管理层与员工同心协力度过难关，看起来比裁员更感人，也更有人情味。
链接：
面对裁员，CEO们的看法是这样的：
社会上不可能存在绝对的公平，但有一点是公平的，就是社会会给每一个人公平的机会，就看你自己会不会去把握了！
——微软总裁 比尔.盖茨
进入国有企业不要先忙着裁员，而是要冷静下来结合国企的特点认真分析产业特点，为新接手的企业考虑长远发展方向，为企业注入生机。
——原新疆德隆集团总裁 唐万里
公司目前有一个目标，全球要裁15000人，2年内节省25亿美金成本，这不是一个指标，只是一个目标。目标变成指标，还没有到达中国。目前最关心的事情不是这个，我们最关心的是把组织和能源分配好。然后再下一步，根据具体运作的状况，我们再决定我们的指标是什么。所以到目前为止，我完全没有这个数字。
——惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀
如果说在裁人和减薪中一定要选一个方式的话，我就会选择裁掉人，对企业的长远利益，裁员比减薪有利。反过来，但是对一些大的国营企业，减薪可能更适合一些。
——薄晓明
正常的裁员应该是优胜劣汰，这次裁员却是整个部门地裁，确实是由于公司战略调整引起的。公司新的3年规划是紧缩过去3年执行的多元化战略，专注PC领域。相当一部分领域的业务戛然而止，连部门都撤了，员工只能成批地离开。其实绝大部分离开的员工对公司是很投入的。做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业正常发展。
——联想控股集团董事长 柳传志
来源：当代经理人 |
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