| 孔子不是韩国的 |
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| 企业应如何做培训评估？ |
很多企业培训后，80%都会觉得是上当了！根本没有达到摩托罗拉所说的那样：每投入培训1美元，就会回收30美元。培训费给了，可绩效还是原地踏步。无论对培训的组织部门还是业务部门，投资培训的决策都应该明确回答一个问题:培训是否起到作用？
企业培训的作用一般有三个：
宏观作用，要对企业发展有用。这样才能避免产生盲目投资的行为，不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批，更不利于企业的发展。
直观作用，培训要对管理服务有用。作为培训负责部门应全面掌控培训的质量，以培训高质量为中心，展开管理服务工作，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
微观作用，培训要对受训人员有用。培训要对受训人员的知识、技能、态度的接受与更新能力有所帮助，更要为受训人综合素质与潜在发展能力的做出评价和鉴定。
培训效果评估四层次
培训是否起作用，要用评估来反映。这就要求参与评估的学员应以对自己、对同事、对师次、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。培训效果的评估，主要包括以下四个层次：
反馈层。主要通过学员的情绪、注意力、赞成或不满等对培训效果作出评价。收集学员对培训内容、培训讲师、教学方法、材料、设施、培训管理等的反应情况，进行综合评价。 通常采用的方法有 4分法（极好、好、一般、差）、 5分法（极好、很好、好、一般、差），或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。这种评估易于进行，易于操作，缺点在于显而易见，容易因为个人喜好对课程打分过高或过低。
教学层。通过检查培训学员学到了什么知识，掌握知识的程度，培训内容方法是否合适、有效，培训是否达到了目标要求等。主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也有一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。
行为层。主要是衡量培训是否给受训者的行为带来了新的改变。比如安全教育培训的目的是使受训者树立安全意识，改变不安全行为，提高安全技能，因此，评价培训的效果应看受训者在接受培训后其工作行为发生了哪些良性的、可观察到的变化，这种变化越大，说明培训效果越好。通过采用训后动态观察、主管鉴定、客户建议、同事评价等方式。这个层面的评估可以直接反映课程的效果，可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。
结果层。训后行为的改变带来工作绩效的变化，特别是把企业或学员的上司所关注、且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照，发生正向的变化。
在了解了上述内容后，企业就可以入手做培训评估了。
首先，针对每次的培训项目，要确定评估层次，然后根据每层次的培训目标可以制定相应的评估指标和标准，这将决定培训评估开展的有益性和有效性。
单层不如多层。只凭借反馈、教学层的培训评估很难判断培训项目对员工行为的改变、对企业绩效的贡献。对于企业投入较大的管理培训课程进行评估应尽可能达到能够决定培训转换程度（即培训导致行为方式、技能或态度的转变或者影响企业效率有关）的目标，所以必须进行行为层评估甚至结果层评估，针对不同层次的评估设定不同评估的培训目标。
有目标就要有分值。反馈层评估的培训目标可以设定为学员满意度的分值，如：用1－5分等级评价学员的总体满意度，至少应达到4分。教学层和行为层评估的培训目标应该包含行动、条件、标准等三项指标。即告诉受训者他们在培训结束后做什么；在实际工作中运用培训中所学时，受训者可能会遇到哪些限制；受训者在培训后可被接受的数量和质量表现。
测试比较，比较稳妥。企业管理培训评估方案的制作与设计，一般采取培训的测试比较法，这是衡量员工知识掌握程度的有效方法，也是具有对比性的测试比较评价法。通常分为纵向测试、横向测试。
——纵向测试。指在培训前对受训者的管理知识、技能、行为表现进行测试。培训结束后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试，比较两次测试结果，通过改变程度衡量培训的效果，这样可以体现出被测者受训前后的差别。为了考察培训效果的持续性，进一步了解培训的长期效果，也可在培训前后一段时间内，每隔一段时间进行一次测试，观察比较受训学员的改变来判断培训效果。
——横向测试。企业选择与受训者的背景差不多的人员作为对照组，培训结束后分别对受训者和没有接受培训的对照组人员进行管理知识、技能、行为表现的测试，比较两者间的差距，从而确定培训的效果。
霍桑效应的误差。有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。培训效果的评估是很复杂的管理活动，因此，培训评估并没有一个放之四海而皆准的固定模式，企业需要视不同情况，选择合适的方法，才能得到真实、客观的评估结果。
效果评估的数据表现
培训部门与其他部门在数据收集上的良好配合，才能更好地把握培训方向。
项目效果数据：硬四软六。按照能否用数字衡量可以分为硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实，这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中，这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时软数据在评估培训项目效果时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。收集的数据最好是在一个时段内的，以便进行实际分析比较。
企业效果数据：投资回报率。一个简单的数量概算或总结性评估，通常是依据变化的程度来看的。若一个培训计划产生了小的最终变化，那它则是小的成功；若产生了大的最终变化，那它则是大的成功。在私营企业，更加复杂的分析强调底线，也就是培训所带来的节约和利润与培训所花的时间和金钱代价的对比关系。而现在一般强调要重新审视员工缺乏培训的代价，这样就体现出不培训的代价远比传统所认为的要大。因此，培训的投资回报计算结果比原来大很多，培训也就因此而更受重视了。对生产线生产或其他规模操作的企业来说，投资回报率相对比较容易使用；而在服务行业和其他非标准化的操作中，投资回报率就不怎么适用了。
系统评估、反馈的五方介入
目前，管理培训的评估很难做到四层次的评估，特别针对企业外部师资很难去实施行为层、结果层的评估，更多地仅限于培训的反馈层评估。其实，系统的培训评估应由五方全部介入，培训评估的效果才会更好。
领导方—企业高层。不直接介入培训评估，但通过一些途径来对培训评估产生重大影响，如：批准培训评估可用的资源；要求相关人员参与培训评估；明确表示对培训评估感兴趣，调动企业员工参与培训评估的积极性。
参与方—培训经理。设计培训评估方案，与培训师共同实施不同层次的培训评估。是企业高层、受训者、培训师之间的纽带。
执行方—培训师。与培训经理共同设计培训评估方案，根据培训评估方案实施培训评估。帮助受训者的直接上级召开培训前的动员会和培训总结会。
关联方—受训者的直接上级。受训者的直接上级在培训评估过程中负责为员工选择最恰当的培训课程；召集学员开培训动员会；培训结束后，组织学员召开培训总结会，明确学员学习致用的行动计划，并确定可以提供的帮助。
受训方—接受培训的学员。正确认识培训评估的作用，在培训评估中应当把真实的想法写出来，认真地接受评估调查。
如果一个企业的高层、培训部门、受训者的直接上级、培训师和受训者之间有良好的沟通氛围，培训评估会因各方的努力而更加有效，同时培训部门及人力资源部的工作也很有效，对整个企业都有益。
培训评估的五方反馈
良好的培训评估反馈系统，可以进一步改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。
领导方，坚定信心。拿出翔实的、令人信服的调查数据，让企业高层了解培训的成本及带来的收益，打消高层领导投资培训的疑虑心理，获得更大的资源支持，把有限的培训费用用到最能为企业创造经济效益的课题上来。
参与方，完善管理。向培训项目的各个支持部门反馈结果，沉淀成果、揭露不足，总结经验，使其在今后的台前幕后工作中进一步的完善。
执行方，精益求精。促使培训师根据培训评估结果，不断升级版本课程，提升培训质量，改善教学效果。
关联方，创造环境。受训者的直接上级了解受训者通过培训在知识、技能方面的变化，为受训者创造学以致用的环境;
受训方，反视自我。培训部把评估结果反馈给受训者，根据结果查找不足，校正行为。
作者：高岩老师
高岩老师课程联系电话：0755-83642333
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| [本贴被作者本人于2012/4/23 15:09:09编辑过] |
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