| shuchong |
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| [原创]企业人才进出机制的建设（上） |
挪威人爱吃沙丁鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。
这一效应也同样适用于团队管理，无论是何种类型的团队和企业，尤其是中国的企业，这种“鲶鱼效应”尤为明显。因为中国企业的管理是带有很大程度上考虑人情的中国式管理，时间久了，企业内部成员由于相互熟悉，相互之间的互检机制就会松懈。也就是我们管理者们常说的，虽然看着这个员工有问题，但是平时相处的久了，渐渐的也就有感情了，即使是有点小毛病，也就睁一只眼闭一只眼了。这样下去团队和组织就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。
如何对待公司里一些不求上进、倚老卖老的老员工是一直以来困扰很多管理者的问题。随着工作时间长了，一些老员工容易产生厌倦、懒惰、吃老本的现象，不但工作不再长进，而且也越来越不服管，甚至有的开始跟老板叫板。尤其是当初跟老板一起创业的老员工，一般创业时都是比较困难的，往往这些老员工的能力并不强，而且固守着自己对公司曾经的功劳，不正视自己的不足加紧学习，没有丝毫的危机意识。这种氛围的形成，对于公司的规范化管理是非常不利的。而且这些老员工的存在，是非常阻碍新员工发展的。企业的气氛沉闷，缺乏压力，员工就会充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业就会慢慢地失去生机。
因此，对于企业的管理者来说，必须站在组织的角度，而不是个人情感的角度，利用“鲶鱼效应”找些有生力量加入团队，与此同时，还要打开出口，建立淘汰机制，让企业的老员工产生危机意识。这并不是“只见新人笑，不闻旧人哭”，也绝对不是管理者故意针对老员工“杯酒释兵权”的手腕。对于严于律己、忠诚于企业的老员工一直是企业非常重视和正向激励的对象，但是对于倚老卖老、不求上进的老员工，站在企业和组织的角度，必须引入一定的制度来整顿组织风气和提高整体绩效。
从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质和生活所迫，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把“鲶鱼”放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。运用“鲶鱼效应”，通过个体的中途介入，对群体可以起到竞争和激发的作用，它符合人才管理的运行机制。企业只有有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，才能激发进取心，企业才能有活力。
在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。本田先生基于销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属和公司业绩与发展这一现状，决定尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛。经过周密的计划和努力，本田先生把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
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