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主题：[转贴]《执行力》下载

2009/2/11 15:00:34

gudubj

等级：新手上路(初级)

积分：78分

发表：28（8主题贴）

第 1 楼

[转贴]《执行力》下载

     没有执行力，哪有竞争力
     《执行力》——高效能完成任务的学问和策略
     现代组织并不缺乏伟大的战略，真正需要的是把战略落实的执行力

     美国著名管理学家托马斯•彼德曾这样说道：“一个合格的战略，如果没有有效的执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不仅可以保证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不适合的战略，或者减少损失。”可见，执行力对于一个组织而言是多么重要。
     执行力是所有领导者都必须面对的问题——无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，也无论你是政府机关的领导者还是跨国企业的CEO……领导者必须深入而充满激情地参与到执行中去，通过个人参与的方式来提升组织的执行力；同时，执行力也是所有员工都应面对的问题，因为个人执行力的高低直接决定了你的业绩与前途。
     当今中国正处于经济迅速发展的时期，商业机会比比皆是，执行力对个人、组织都极为重要，是核心竞争力。因为任何事情计划得再好，不如现在卷起衣袖开始做；向着目标，面对伟大的战略，最重要的是立即行动起来。
     这本由中华工商联合出版社出版，著名企业教练姚予先生所著的《执行力》立足于中国本土文化和现实环境，以通俗的语言和生动的案例撰写而成。指出了为什么需要执行力，分析了执行力不强的主要原因，然后结合塑造执行力的3个核心流程，提出了提升执行力的具体方法和技术，强调领导者对提升执行力的重要性，并强调要建立务实的执行力文化。可以说，这是一本非常实用的执行力提升培训手册。


     为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地——执行力不足！
     为什么好的决策总是一而再，再而三地付之东流——执行力不强！
     为什么企业刚刚做大、做强，却突然出现问题——执行力流失！
     为什么付出比计划多10倍，结果却不到收益的1/10——执行力黑洞！
     为什么企业陷入“高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层”的怪圈——执行力危机


     自序


     一直以来，国内关于战略与执行力的书籍和讨论并不少见，有说战略决定成败的，也有强调执行力（细节）决定成败的。那么，到底是什么决定成败呢，是战略重要还是执行力重要呢？
     显然，对这样的命题是不能妄下论断的，我们需要确定具体的环境与范围。就当下而言，大多数组织特别是对于刚进入市场綷-济不久的中国企业来说，执行力则是第一位的。
     在很多组织里，我看到它们常常是策略、愿景一大箩筐，却光说不练，仅流于“口号管理”，它们并没有把那些策略、愿景落实到具体的目标、计划上。但面对失败时，人们通常却把责任归咎于战略决策的失误。其实在大多数情况下，战略本身并不是原因，策略也没错，可以说，最根本的原因就是这些组织严重缺乏执行力！
     市场竞争日益激烈，在大多数情况下，组织与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果竞争对手将战略付诸实施的能力比你强，也就是执行力比你强，那你就会在各方面落后。
     美国著名管理学家托马斯?彼德曾这样说道：“一个合格的战略，如果没有有效的执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不仅可以保证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不适合的战略，或者减少损失。”可见，执行力对于一个组织而言是多么重要。
     执行力是所有领导者都必须面对的问题——无论你是在綷-营一家全球性的公司还是一家小企业，也无论你是政府机关的领导者还是跨国企业的CEO--领导者必须深入而充满激情地参与到执行中去，通过个人参与的方式来提升组织的执行力；同时，执行力也是所有员工都应面对的问题，因为个人执行力的高低直接决定了你的业绩与前途。
     当今中国正处于綷-济迅速发展的时期，商业机会比比皆是，执行力对个人、组织都极为重要，是核心竞争力。因为任何事情计划得再好，不如现在卷起衣袖开始做；向着目标，面对伟大的战略，最重要的是立即行动起来。
     本书立足于中国本土文化和现实环境，以通俗的语言和生动的案例撰写而成。指出了为什么需要执行力，分析了执行力不强的主要原因，然后结合塑造执行力的3个核心流程，提出了提升执行力的具体方法和技术，强调领导者对提升执行力的重要性，并强调要建立务实的执行力文化。可以说，这是一本非常实用的执行力提升培训手册。
     在此，我要特别感谢那些为本书出版付出过辛勤劳动和智慧的朋友们，同时也希望广大读者朋友通过阅读本书，能对执行力有更深的理解和感悟，那将是我莫大的荣幸和最大的快乐！
     的确，很多人拥有超人的智慧，但仅仅只有少数具有执行力的人获得了成功；很多组织拥有伟大的战略，但也只有少数把战略贯彻落实的公司成就了伟业。而造成这一巨大差别的关键就在于——执行力。

     姚予
     2007年5月

2009/2/11 15:00:34

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gudubj

等级：新手上路(初级)

积分：78分

发贴：31（8主题贴）

第 2 楼

《执行力》下载

     第一篇

     一、执行力的精髓

     什么是执行

     应该说，到目前为止，“执行”一词一直没有一个清晰、统一的定义，“执行”在每个人心目中的理解、认识还存在着相当大的差异。在中国最早大规模地谈到“执行”问题，是在司法领域。而在綷-济管理学科中的“执行”一词则主要是从国外穃-译、引进的概念，其对应的英文为“Execute”。它主要有两种含义：
     第一种含义指的是完成计划。可以说，此时的“执行”是与“计划”、“目标”相对应的。这在某种意义上是一个狭义的解释。
     而另一种含义是指如何完成任务的学问和策略。这则是一个更加宽泛的解释：凡是事情，都可以“执行”，甚至在某种意义上，制定计划、规划战略等都是执行的对象；制定计划、规划战略，如未能按照要求的时间、水准完成，都是执行力不强的表现。而这也是本书要讲的“执行”概念。
     我们再来看看热门的CEO话题。CEO（Chief Executive Officer），国内译为“首席执行官”。由此可见，最高长官也是属于执行层面的，而不是只负责制定计划、规划战略。据统计，在美国，CEO离职的主要原因就是因为“执行不力”或者“执行力不强”。
     而在中国人的习惯说法中，涉及“执行”的提法也有很多。如“眼高手低”，它讲的就是“执行力差”、“实干能力差”。“眼高手低”并不是否定“眼高”(相当于战略规划能力强)，而是与“眼高”对应的“手低”(指执行力不强)。因此，无论是组织还是个人，“眼”、“手”的能力都应相互匹配，要么自己具备，要么与外部资源相结合后匹配。与此类似的，还有什么“落实”、“贯彻”等词汇都指向了“执行”。
     而要提升组织或个人的执行力，就必须系统地认知和全面深刻地理解执行和执行力的概念、构成要素、意义和价值等基础问题。

     1. 执行是一门学问

     执行是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织綷-营管理的始终。选择行业、制定计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行，离开执行，组织将寸步难行。组织綷-营的三个核心环节是：制定战略、人员匹配、实施运营，而执行则贯穿于这三个核心环节的始终。

     2. 执行是一个系统

     对于组织而言，执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实；包括对组织所面临的环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员相结合，对相关人员及其所在的部门进行衆-调，以及将奖励与工作绩效相结合；还包括一些随着环境变化而不断变革前提出的假设和提高执行力以适应变化所带来的挑战的机制。从最基本的意义上来说，执行就是将想法变成计划、目标和战略，并将其落到实处、变成结果的过程，是一种暴露现实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程。

     3. 执行是组织所有成员的工作

     对于任何一个组织而言，要想完成计划和任务、达到目标，领导者必须全身心地投入到组织的日常运营当中。执行是上至最高领导者，下至门卫、清洁工都应该认真对待的工作。领导者并不只是从事高瞻远瞩的谋划和构思，也不只是从事所谓的决策，领导者必须切身地融入组织具体的运营当中，带领自己的团队将计划和目标落到实处。领导者要学会执行，要带头执行，如亲自挑选其他领导者、确定战略方向、引导组织运营、跟踪并掌控执行进度、检查并评估执行效果、落实各项计划等，这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，领导者都不能将自己应该亲力亲为的工作交付给其他任何人。领导者不但要做好属于自己的执行工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工作。只会谋划、构思不能执行、落实的领导者是不合格的，如果不能执行、落实的话，领导者的一切规划、目标和计划都会变成一纸空文或一场空谈。缺乏执行力的领导者不可能带出一支执行力强的团队。同样，不懂得服从，不懂得执行，不懂得如何完成任务的员工也是不合格的员工。

     4. 执行是一种文化

     如果一个组织里的多数人都认为没有执行力、执行力弱不丢人、不难堪，无所谓、没什么大不了，那么，这个组织不可能建立起强执行力。如果无论是高层领导者还是基层员工，组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标，认为执行力差的员工或领导者应该被调职，每个人都习惯于评估自己的执行力，努力提升自己和团队的执行力，那么这样的组织就可以建立起强执行力。在强执行力的组织里，组织成员深恶痛绝执行不到位的现象、行为，他们以执行为荣，以执行不到位为耻。“执行力”随着日久天长的磨砺，逐步转换为组织成员的本能、习惯，成为他们的DNA（基因），这时组织的执行力文化就构筑起来了。
     所以，终极意义上的“执行”是“行动”，是“动作”，它几乎涉及了所有的人与事，篭-盖范围极广。执行力是“行动”出来的，不是“想”出来和“说”出来的，在这里，“想”和“说”都应围绕着“行动”，都应为“行动”服务。


     执行力的感性解读——快、准、狠

     如果从感性的角度来看执行力，我们可以借用乒乓球运动的“快、准、狠”三个关键要素来概括。中国乒乓球屹立世界几十年，始终处于世界领先水平，可以说与“快、准、狠”三大要素密切相关，而这可以说与执行力的关键要素有着异曲同工之妙。
     首先是快，也就是执行的速度。在乒乓球的竞技中，速度是至关重要的。如果你慢慢腾腾，即使你再准、再狠，对手只要能够及时站好位就能够轻松化解；如果速度足够快，位置大致准确，那么对竞争对手来说，无疑是致命的。企业竞争也是如此，速度是前提，我们不应为了其实不存在的完美而贻误了战机，其实任何事情往往只要有80％以上的把握，我们就应迅速行动，把握稍纵即逝的机遇。
     就像很多人打球慢慢腾腾一样，现实中，很多人在执行过程中也缺乏紧迫感，綷-常延误、拖沓，总是慢于进度和计划；即使最终完成了，但已綷-晚于预定时间了。而在很多情况下，可以这么说，延误完成就是没有完成。例如两家公司争先发布新产品，薥-先发布，薥-就抢得了市场先机，就有可能一举赢得竞争优势；而另外一家公司将失去一次机会，可能带来的不是失败就是破产。商场如战场，商机稍纵即逝。执行力强的人，他们会将时间进度当做核心标杆来看待，一旦晚于预定时间，就会感到有压力，有紧张感，于是开始加班加点，投入更多的资源或者采用其他的补救措施，总之，无论如何也要追赶进度，及时完成任务。相反，执行力弱的人，缺乏时间意识，即使晚于预定时间也无所谓，仍然是“稳如泰山”。
     其次是准，也就是执行的尺度。打乒乓球一定要指哪打哪，尺度一定要准确，该打东打到西就麻烦了。那些打乒乓球的高手都知道，一定要打在对手的空档处或者是打出“追身球”，总之，只要对手哪里不舒服就打哪里。同样，执行也需要密切贴合组织的战略目标、部门的重点方向、组织的流程制度等。与组织战略目标不相符的事没有必要去做，做了属于严重的浪费。因此，我们需要时时评估每个部门、每个员工的工作是否与组织战略目标相符。有调查表明，大部分的人只有5％的工作与组织战略目标密切相关。
     最后是狠，也就是执行的力度。打乒乓球一定要有力度，击球的瞬间要感受到球撞击球台清脆、有力的声音，并迅速越过对手球拍的场景。执行也是一样，要追求卓越、追求最好、追求更好。但是现实中，不少人打的球软弱无力，力度越来越小，被对手轻易地反攻。执行力弱的人陷入平庸，做一天和尚撞一天钟，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效，缺乏后劲儿与持续力。
     在工作中，只要我们真正地掌握了执行的“快、准、狠”，那么执行力的核心价值也就找到了。

     没有执行力，就没有核心竞争力

     执行力是决定组织成败的一个重要因素，是构成组织核心竞争力的一个重要环节。
     你是否想过：为什么满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；为什么同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；为什么都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。应该说，各家便利商店和咖啡店的战略都是大致雷同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？关键就在于是否具有非常强的执行力。
     全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都是执行力强的企业。比尔?盖茨就曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”
     当然，我们不可否认许多组织的成功离不开其战略的创新或綷-营模式的新颖，但如果其执行力不强，也一定会被模仿者追上，因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱。
     国内曾綷-有一家企业因为綷-营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。刚开始公司所有的人都在翘首盼望日方能带来什么先进的管理办法。然而出乎意料的是，日方只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就提了一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
     日本人的绝招是什么？仍然是执行力。可见战略与计划固然重要，但只有执行力才能使战略与计划体现出实质的价值，只有执行力才能将战略与计划落到实处，并进行有效的整合。而如果失去执行力，组织也就失去了长久生存和成功的必要条件。
     下面我们再来听听平安保险公司禱-事长马明哲对执行力的解读。
     马明哲在谈起对执行力的体会时说：“核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力，就没有核心竞争力。”关于核心竞争力，他认为要注意两个问题：第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障？答案都是执行力。马明哲还提到了这样一种“怪圈”现象：企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正地负责，保质保量地做好自己的工作。
     所以，在组织里，无论是高层、中层还是基层，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，就不会出现执行力不强的问题；如果组织成员能像迈克尔?戴尔讲的，在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮现象。
     其实马明哲提到的企业“怪圈”现象，就是没有一个员工在检讨自己是否保质保量地完成了工作任务。因此，执行力不强不应仅是基层员工的问题，而是每一层级的问题。我们不要再相互埋怨执行力弱，而应该首先问问自己：“我是否保质保量地完成了自己的任务？在我这个环节和阶段，我是否做到了一丝不苟？”
     从某种意义上讲，组织是一个执行的团队。每一个员工的执行力，将决定着组织的成员是否能形成一个好的团队、是否是一个执行力强的团队。所以，我们必须提升每一个员工的执行力，从而提升组织的核心竞争力。

2009/2/11 15:00:58

gudubj

等级：新手上路(初级)

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第 3 楼

《执行力》下载

     世界顶尖企业的执行观

     麦当劳、肯德基的西式快餐跟中国的绝顶美食相比完全不在一个水平，因为它们除了只有老外才甘心吃的千篇一律的汉堡包、薯条外，并没有其他特色。然而，麦当劳、肯德基却在数十年的时间里席卷世界各国，包括“美食之国”——中国。虽然总是有人在说麦当劳的汉堡包是垃圾食品、肯德基的薯条太普通，但是这些都没有妨癨-麦当劳、肯德基在中国市场上取得巨大的成功。为什么呢？其实，麦当劳、肯德基的战略极为清晰、简单，应该说完全可以模仿，但是，为什么只有它们取得了巨大的成功，而偌大的中国却没有产生竞争对手呢？可以说，最主要的差距还是在“执行力”上，它们精细的执行体系着实令人瞠目结舌，它们在管理方面的细致、全面远远超出了我们的想像。正是凭借着精细的执行体系，它们才能快速地在全球复制，不断取得成功！因此，我们以后若去这些地方时，应少吃麦当劳、肯德基的汉堡包和薯条（据说不利于身体健康），多留意和学学麦当劳、肯德基的执行体系！
     GE——美国通用电气公司，可以说这家公司确实创造了太多的奇迹，其中，执行力却又是这些奇迹中的奇迹。据有关数据显示，它连续10多年完全实现预算计划，这与华尔街投资分析师的分析预测几乎完全一致；它制定一项战略后，在1年内必定产生预期的结果。对一个跨越13个行业的巨型企业集团来讲，它就像一个小企业般高效、灵活，有战斗力，可以说其执行力是惊人的、可怕的。通用电气公司前CEO杰克?韦尔奇綷-常手写一些“便条”，亲自封好后交给中层綷-理甚至普通员工；他能叫出数千位通用电气公司管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气公司500个高级职位的候选人。通过这些简单而有效的办法，杰克?韦尔奇的战略得到有效的贯彻执行，通用电气公司也形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
     沃尔玛——现今全球最大的零售企业，其当家人罗伯特?沃尔顿一再强调，沃尔玛之所以能够取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。可以说，沃尔玛的业态再古老不过了，店面零售是最早的商业形态之一，但是，如今它已綷-成为优秀企业的典范。一个普通得不能再普通的商业形态，产生了一家全球第一的企业，只要沃尔玛想得到的，它总是能够得到。我们的确不能否认执行力是沃尔玛的核心竞争力。
     IBM——全球最大的IT公司之一，其最成功的一任CEO郭士纳曾卖过烟草、饼干，然而由于他成功地领导IBM取得了巨大的成就，使他在神秘的高科技行业里一举奠定了“全球最成功的CEO”的殊荣，他带领着IBM公司成功地向“IT服务业”转型，谱写了一个“大象也能跳舞”的业界传奇。郭士纳认为，一名成功的领导者应具备三个基本特征：有自己的关注点；在执行方面具有卓越的品质；具有个人领导艺术。同时这位神奇的商业领袖还认为这三个基本特征适用于所有规模和类型的组织，无论是大公司，还是小公司；无论是营利机构，还是政府机构。20世纪90年代以来，IBM尽显大家风范，进退有据、纵横捭阖、不断超越，成为IT产业中最具核心竞争力的企业，其中，其卓越的执行力更是功不可没。一个被认为最具战略眼光的卓越公司，却如此推崇执行力，这的确给了我们很多的启发。


     二、执行力与战略的关系


     理想与现实之间有一道不为人知的鸿沟

     已綷-很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。
     “太令人沮丧了，”他说，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一项伟大的战略，而且市场前景也不错。”
     “我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性任务，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展萛-脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励机制非常有效，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？”
     “一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这太让我失望了。在过去的9个月里，我被迫4次降低了收益估计。估计禱-事会也已綷-对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计禱-事会很可能会解雇我。”
     几个星期以后，禱-事会果然把他解雇了。
     这是一个真实的故事，它清楚地体现了理想与现实之间有一道不为人知的鸿沟，而这也正是当今公司所面临的最大问题。很多优秀的公司都拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工，这些公司都有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而，最终它们都因为执行力不强，没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者便马上疯狂地抛售股票，从而致使其市场价值一泻千里；綷-理人和员工士气低落，过不了多久，禱-事会就开始被迫解雇他们。情况就是如此。
     当公司没有实现预定目标的时候，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并没有问题。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多战略都没有像预期那样得到实施，或者是公司根本没有足够的能力来实施它们，或者是公司的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。
     关于执行力与战略的关系，中国有句古语叫“人无远虑，必有近忧”。作为企业来说，切实可行、高瞻远瞩的战略当然是必不可少的。大到企业中长期发展规划，小到企业年度纲要、预算等等，都是指导企业发展的依据和方向。但这些战略能否充分发挥其应有的作用，很大程度上依赖企业执行力的强弱。
     执行力是组织和个人贯彻落实组织决策的力度。在缺乏执行力的情况下，组织拥有的一切优势都难以发挥，很难在激烈的竞争中脱颖而出。
     2004年3月，罗斌放弃了某知名外企中国区电子事业部总綷-理的职位，接受万奇公司禱-事长刘晓峰的邀请出任万奇公司总綷-理。万奇公司2003年已在国内数码行业排名第五。2004年正逢数码产品更新换代的关键时刻，万奇公司希望抓住机会，一举进入行业前三名。
     在万奇公司为罗斌举行的欢覾-宴上，志在必得的刘晓峰仍然不忘谈及公司的完美战略：在2004年的年度计划中，采购部已綷-决定改变2003年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出7种新产品应该没什么问题，这样公司冲进前三名自然也不在话下。一想到这里，罗斌也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在万奇公司的战略可谓十全十美，就等着自己一展身手了。
     但是，一切并不像罗斌想像得那么顺利，问题很快就浮现出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部购买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总郑军抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在2004年6月以前推出7种新产品。”
     研发部提出的问题引起了罗斌的重视，他立即召集郑军和采购部老总陈新华开了一个会。原来，为了达到禱-事长降低库存量的要求，采购部2004年的采购计划是下小订单。不过2004年元器件的供求市场发生了变化，对万奇公司下的小订单，国外供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向国内供应商。但正如郑军所反映的，国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。
     为了解决问题，罗斌要求采购部与国内供应商衆-调，增强技术支持的力度。同时，罗斌要求采购部确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。
     綷-过这次冲突，罗斌发现，万奇公司的战略虽然很完美，但执行起来却很吃力。罗斌觉得这是因为万奇公司各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，罗斌组织公司中层参加了一个旨在增强衆-作的拓展培训。
     但培训并没有带来销售业绩的增长。直到2004年4月，研发部只推出了1种新产品，销售部的钟志鹏也给罗斌打来了告急电话，上半年连1/5的销售任务都没有完成。
     接完了钟志鹏的电话，罗斌打电话给采购部老总陈新华，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但陈新华居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，罗斌的火气嗖嗖地往上蹿。
     陈新华2003年的业绩就很一般，万奇公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇公司的老将，但随着公司的发展壮大，他已綷-没有能力应对瞬息万变的市场了。想到这里，罗斌决定在当晚就跟禱-事长刘晓峰打招呼，把陈新华从采购部老总的位置上换下来，毕竟采购部是公司的核心部门之一。但是，让罗斌没有想到的是，刘晓峰坚持认为陈新华能力是差了一点，但人老实，又是万奇公司的老将，不同意换掉他。
     当晚走出禱-事长刘晓峰家门的时候，一阵晚风吹过，罗斌蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇公司，完善的战略怎么硬是没法实施呢？
     很多管理者都有罗斌同样的感受，在管理过程中，他们的感觉就是有心无力，好比是与人比武，自己已綷-想好了对策，可是等到一萛-打过去，才发觉好像是打在棉花上，一种空荡荡的感觉，反而给对手留下了反击的空间。这些管理者都有很好的悟性，一些策略性的想法确实很透彻，但在执行过程中就像是打在棉花上一样，不能落地生根。
     每一个组织的领导者都可以说是战略家，都有很好的想法，但当他自己必须亲自处理组织的具体事务时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。其实这种观点极为片面。领导者参与到执行过程中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的、更积极的融合。领导者应该从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将组织存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。


     没有失败的战略，只有失败的执行

     没有失败的战略，只有失败的执行。虽然这个提法可能有些绝对，但却生动、突出地反映了执行的重要意义。
     事实上，除了南辕北辙型的错误外，由于战略本身是“事前”确定的，很难有成败对错之分，只有“可行”、“可能”、“适合”的趋势预测。战略作为对未来的预期与展望，本身就是不可测、不可绝对掌控的，而且理想与现实之间有很大差距。战略可能是设计、分析出来的，可能是拍脑袋拍出来的，但不管怎样，对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论，因为事前只能是分析哪种战略方案成功的可能性更大而已，更多的是“胜者为王，败者为寇”的事后评价。更何况，即使在西方发达国家的成功企业里，战略决策也不可能是绝对的科学分析，基于以往的綷-验、判断和感觉往往也是必需的，商业直觉对于良好的战略决策至关重要；尤其在具有很大不确定性或没有先例的情况下，直觉、感觉对于战略决策很重要，这也是CEO们为极重要的能力之一。在21世纪，世界变化的速度在加快，企业处在一个不确定的环境下，必须将直觉与分析结合起来进行战略决策。
     即使制定了一个“好”的战略，如果企业没有应有的执行力，那也是枉然；而即使制定了一个“一般”的战略，如果企业具有超强的执行力，能把一切做到极致，那它也将取得成功！在对一项创新型业务进行评估时，如果过多地考虑市场调研数据，按照传统思维评判，这些创新就不可能、也不应该进行。例如，索尼创造性地研发“随身听”时，从竞争对手到客户，几乎所有人都认为这是不可能的，这个产品不会有需求；而这些否定、讽刺却更激发了索尼工程师们的激情，最终，他们成功实现了梦想。事先，人们普遍认为这个战略是错误的，如果年轻的索尼工程师们没能研发出这个革命性的产品，那么这个战略会一直被认为是错误的。可见，战略是否正确，事先很难有定论，更多的是源自不同立场、綷-历、角度的个人评价，而最终能否成功，则取决于执行力！
     2004年，联想电脑公司宣布合并IBM公司的PC业务。瞬间，各方观点、评价扑面而至。市场上的声音很多，要想不被这些不同的声音搞糊涂，就要学会从不同的角度来看待同一个问题。其实，从不同的利益方（两家公司的股东、员工、客户、供应商，竞争对手，政府，媒体等等），不同的时间段（短期、长期），不同的层面（战略层面、执行层面）出发，对此次并购事件得出的结论都将是不同的。不是事情本身乱了，而是看事情的角度各不相同；联想的惊天并购战略是否正确，现在没有确切的答案，只有不同利益方在不同信息下从不同立场给予的评价，最终还要看新联想的执行力。这个最新的并购故事表明，事前判断、定论企业的战略是否正确，难度很大；而企业的执行力与战略的匹配度，将决定战略的最终结局。对此，我们必须要弄清以下两点：

2009/2/11 15:01:54

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第 4 楼

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     1. 战略与执行力的匹配是取得成功的前提

     （1）不同的企业采用相似的战略也会取得成功
     提到麦当劳，必然想到肯德基。两家快餐集团从产品定位、选址到綷-营理念和綷-营方式都惊人地相似，但同样在全球获得了巨大的成功，甚至可以说是共同打造着西式快餐文化。
     （2）采用类似战略的其他企业却未必能取得同样的成功
     比如上海的“荣华鸡”，曾綷-以“洋快餐走到哪儿我就开到哪儿”名噪一时，高度模仿“肯德基”的綷-营战略，而且扛着民族大旗使得“荣我中华”的口号很快受到媒体和国民的追捧，占尽了天时、地利、人和，但却很快兵败麦城。为什么同样的战略能使麦当劳和肯德基成功，却使“荣华鸡”失败呢？主要的差距不是在战略上，而是在执行力上！
     全球计算机企业都在羡慕美国戴尔公司的“直销模式”，后悔自己从前走错了路，走上了“分销路”（以綷-销商为主要销售方式）。但大家要知道，美国以前也有多家计算机直销公司，但是只有戴尔取得了巨大的成功，而另一家计算机直销公司Gateway却已綷-退出了全球计算机企业前10名，正在綷-受着亏损的煎熬，两者反差之大，不能不说执行力在其中起着关键作用。
     （3）不同的企业采用不同的战略甚至是对立的战略也能取得成功
     同样是销售电脑，美国惠普公司通过“分销模式”取得了巨大的成功，形成了个人电脑、打印设备、高端服务等产品线，年销售额已达到800亿美元，成为全球第二大电脑公司，正在挑战IBM全球第一的领袖地位。而与此同时，美国戴尔公司通过“直销模式”也获得了巨大的成功，仅仅依靠个人电脑产品年销售额已达500亿美元，并仍在持续高速地增长。同样是在计算机行业，两家企业几乎采用了完全对立的营销战略，却都获得了巨大的成功。这不是简单的战略成功，而是两家企业内部精细的执行体系的成功。
     （4）同一企业在不同的产业领域采用不同的战略也能取得成功
     比如美国通用电气公司，它的产品跨度极大，小到电灯泡，大到飞机发动机；行业跨度从制造业到服务业。这样一家高度多元化的企业，连续10多年完全实现预算计划，与华尔街的预测完全一致，从中我们可以看到其超强的执行力！
     （5）同一企业在不同阶段采用不同的战略也能取得成功
     比如IBM公司。通过其优秀的计算机产品，IBM在20世纪70~80年代奠定了计算机行业全球霸主的地位，这时它是一个卓越的产品公司。而在20世纪90年代，随着计算机行业竞争的白热化，IBM陷入了困境，出现了大幅亏损的危机。这时，卖饼干的郭士纳来到了IBM，他从来就没背过IBM过去成功的包袱，义无反顾地推动IBM走向“服务业”，成为一家独一无二的服务公司，获得了比过去更可观的利润、更牢固的霸主地位。IBM将打印机业务出售给利盟公司，将硬盘业务出售给日立公司。2004年12月，IBM更是将其开创的PC业务（年销售收入近100亿美元）整体转让给中国的联想电脑公司。而在2003年，IBM把握契机、快速出手，以极为划算的低价（35亿美元）收购了全球最大的咨询服务公司普华永道，至此，IBM彻底完成了向“服务公司”的转型，现阶段还没有看到其竞争对手有超越它的可能。IBM的战略转型力度之大前所未有，在两个阶段不同的战略指引下，IBM都取得了巨大的成功。

     2. 执行力难以模仿

     在信息时代的今天，企业的战略目标、商业模式多为显性化并被快速传播。为了让企业的员工、客户、供应商、投资者充分知悉企业战略，从而对企业发展满怀信心，企业战略前所未有地被“广而告之”。这无疑也方便了竞争对手轻松了解本企业的战略目标与行动计划，而员工在行业内的频繁流动更加剧了这种信息传播。因此，战略非常容易被其他企业模仿，但是，同样的战略对于具有不同执行力的企业来讲，成功的几率并不相同。
     例如，当戴尔的直销模式在美国超级成功时，一向以“渠道优势”著称的联想电脑公司也开始转型，在中国通过大客户部、电话直销中心等展开直销业务，以对抗戴尔兵临城下的竞争。虽然联想也是一家非常优秀的本土公司，但它在直销业务的启动上却遭遇了极大的困难，效果并不理想。要知道，真正撞坏巨轮的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的庞然大物。在戴尔的背后，我们看到了“几近完美的供应链”、“卓越的管理技术”、“与战略相匹配的企业文化”等，所以，取得成功的不仅仅是戴尔的直销模式，更是戴尔围绕直销这一模式的“执行体系”。“内部执行体系”可谓是隐藏在海面下的冰山，是非公开的、隐性的、不为人知的，这是竞争对手难以了解和极难模仿的。战略目标、綷-营模式可以复制，执行力却是难以模仿的，“有其形而无其实”就是此现象的真实写照。
     因此，咨询公司为一家公司制定一个独特的发展战略是一件很困难的事情，常见的是，每一家公司基本上都在采用同一个战略。所以，执行才是促成一个战略、一个企业获得成功的真正的关键因素。
     所以，对于企业而言，没有失败的战略，只有失败的执行。企业高层管理者无论制定了何种战略，一般都有实现的可能，而更为重要的工作就是如何把握这种可能，如何将这种可能变成现实。所以，对企业高层管理者而言，制定战略只是长征的开始，其更大的精力应该放在如何保障战略的执行上，执行才是更为严峻的挑战。


     执行力与战略的联合

     大量企业綷-营失败的案例表明：很多企业的失败源于其战略缺乏可执行的基础，如公司战略中未能很好地预见外部环境的威胁，未能很好地评价企业自身的能力，导致公司发展过程中“小马繺-大车”式的步履蹒跚；未能很好地沟通，导致员工对战略缺乏认同--这些都直接影响了战略执行的效果。
     一个可执行的战略，是提高执行力的基础与前提。可执行的战略需要进行明确的任务陈述，进行详细的外部分析与内部分析，需要全体员工的群策群力，需要进行细致的战略分析与选择。

     1. 进行明确的任务陈述

     任务陈述有时又称为纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、远景陈述或者对“业务定义”的陈述。任务陈述揭示了组织要成为什么样子和要服务于什么类型的用户等远景内容。任务陈述是确定綷-营重点、制定战略规划和分配工作的基础，它是设计管理工作岗位以及设计管理组织结构的起点。
     任务陈述应该阐明綷-营目的、用户、产品或者服务、市场、宗旨以及采用的基本技术。
     精心进行明确的任务陈述可以帮助组织实现下述目的：保证整个綷-营目的的一致性；为配置组织资源提供基础或标准；建立统一的文化或者环境；通过集中的表述，使员工认识到组织的綷-营目的和发展方向，防止他们在不明白组织的綷-营目的和发展方向的情况下参与组织活动；有助于将目标转变为工作组织结构，包括向组织内各责任单位分配任务；有助于组织綷-营目的的具体化，并将这些目的转变为目标，以便使成本、时间和绩效等参数得到评估和控制。
     许多优秀的组织都注意运用明确的任务陈述来实现上述目的。反之，许多失败的组织之所以失败，就是因为未能对本组织的任务进行很好的陈述，从而使本组织的发展毫无目标。
     《羊城晚报》驻中山市记者在总结中央电视台广告标王“爱多”的大起大落时阐述道：“对比松下、海尔、TCL和今日，胡志标的爱多相形见绌，在綷-营理念上，既无明确纲领，又无具体措施，一切都显得丝毫没有头绪。大到企业宗旨、原则，小到具体战术、策略，一切都是随心所欲，企业的发展受到太多个人爱好的左右--”组织的任务陈述往往决定着一个组织往哪个方向走，能走多远。任务陈述的缺乏，这也是导致“爱多”衰落的一个主要原因。
     著名管理大师彼德?德鲁克说：“使企业遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地去思考企业的任务是什么。”
     各组织在任务陈述的长度、内容、形式和具体性等方面都可以不同，但是有效的任务陈述一般应包括以下五个要点：
     （1）组织的用户
     组织的用户是组织发展的根本，明确组织的用户可以让组织里的所有员工明确自己的工作所为之服务的对象，从而产生一种凝聚力。它可以让组织在开发产品、提供服务时有的放矢，真正做到从用户的需求出发。北京新东方学校的成功，就能说明这一点。
     北京新东方学校，自1993年10月建校以来，在短短10多年的时间里，从最初的三四名员工、二三十名学生，迅速发展成为今天全国最大、最有声望的出国考试培训、国内考试培训、基础英语培训、大学英语培训及电脑培训基地。
     新东方的成功，来自于学校“一切为学生着想，一切以质量取胜”的宗旨。新东方学校想尽一切办法狠抓教学质量和管理水平，使学校的发展建立在坚实的教学水平和每个学员的个人成功基础之上。新东方拥有一支声誉卓著的教师队伍，大多数高级管理人员都是从北美留学归来的。每一位新东方教师都綷-过学校严格的考核，通过学生无情的课堂测试，对自己讲授的专业有着精深的造诣和丰富的綷-验。教师们独特而新颖的教学风格，构成了新东方一道靓丽的课堂风景线。无与伦比的教学质量、学员入学前后判若两人的学习效果，是无数新东方学员慕名前来、满载而归的根本原因。
     可见，正是新东方明确地从自己的用户——学生的需求出发，在培训、咨询以及课程设计等方面均从学生角度出发，使新东方的员工形成了一种向心力，为学生提供优质的服务，从而造就了新东方快速发展的局面。
     （2）产品和服务
     产品和服务用来说明组织的主要产品和服务项目是什么，用来说明组织满足用户需求的载体。如神州数码公司在对其产品和服务的说明书中写道：“神州数码旨在以负责任和持续创新的精神，提供全方位电子商务基础建设产品、解决方案及服务。神州数码不仅是国内第一大IT产品分销商，同时也是国内最大的系统集成商和知名的全线网络产品供应商。神州数码将成为篭-盖网络基础建设、应用软件和相关IT服务以及供应链管理的一体化IT服务提供商。”
     （3）市场
     市场用于说明组织所服务客户的地域范围。通过分析市场的特点，可以让组织成员了解该地域范围内客户的特点，以及竞争对手的特点，从而在产品设计开发、生产以及提供服务的过程中更具针对性。例如，远大中央空调在对其市场的陈述中写道：“远大产品在中国的所有地区均有销售，约占同类产品市场60％；从1998年开始销往欧美、中东、东南亚等20余个国家，在欧美市场销量为同行业之首。由于远大的市场包括国外市场，因此，远大所有产品都进行了国外认证，已通过了美国ETL、UL、欧洲CE、中国CCMS等安全技术认证。”
     （4）技术水平
     技术水平可以让组织成员对组织的状况有所了解，从而在制定战略时更加符合实际。如海信集团在对其技术水平的叙述中写道：“海信拥有国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，每年承担10多项国家级科研项目。技术中心不仅是海信的研发基地，而且是海信的新产品孵化器和人才培育中心。2002年，海信对信息、人才、设备等技术力量进行了整合，扩建为海信集团研究发展中心，中心设有11个专业技术研究所，拥有1500多名优秀的专业技术人才。海信坚持将销售收入的5％以上投入到技术创新中，力求在集成电路设计、网络设备与服务、新型电子显示等核心技术上有所突破和发展。”
     （5）对生存、发展、获利的关心
     对生存、发展、获利的关心可以表明组织对自身发展的态度，也可以表明组织领导者对某种战略类型的偏好。一个过多关注利润而忽视生存的组织领导者可能会偏好冒险型战略，而侧重于生存的组织领导者则会偏好稳健型战略。对生存、发展、获利的不同态度需要相应的组织文化来配合，以保证组织的衆-调运行，增强组织的执行力。

     2. 将战略和策略转化为战术

     同样的事情用不同的方法去做，结果和效率是不一样的。执行是实现目标的过程与行动，执行力是执行的力度与能力，执行中采用什么样的方法，对工作力度与工作能力的影响极大，方法恰当，可以达到事半功倍的效果；方法不对，就会事倍功半，影响和制约着执行力的发挥。要想提升执行力，必须掌握高效执行的方法。
     战术就好像一座桥梁，它是战略和策略联系的纽带，也是将策略运送到组织执行层面上去的桥梁，战术在战略——策略——执行三者之间穿梭和往返，通过战术，战略得以转化为策略，策略得以正常执行。如果没有战术，战略、策略、执行三者就各在一端，无法取得联系。
     （1）战术的关键是什么
     ①战术必须要发展出一个确定、实际可行，而且可衡量的执行目标，由此目标驱动组织的各项活动的执行。
     ②最关键的战术活动是决定资源配置、时间进程。拟定战术的人必须完全掌握现实的情况，并将其隐含的冲击或影响解释给拟定策略的人听，借此，战术串联起组织的策略与执行这两个方面。
     ③战术的关键是将策略转化成实际可行的执行目标，全面权衡各项方案，并有效运用各种资源。
     （2）制定战术的步骤
     ①将各项战略和策略转化成执行者可以理解的语言。如本组织所要遵裓-的指导原则是什么？组织生存的价值是什么？组织设定的财务资源限制有哪些？组织要做哪些事情？组织不做哪些事情？组织近期目标是什么等？
     ②指导并支持日常的执行活动。包括执行层的员工可以做哪些决策？他们不能跨越的界限在哪里？
     ③监督并控制日常的执行活动，以便及时迅速地发现差异。
     ④定期向策略单位报告影响组织中长期目标的各项事务的进展情况，并对组织的策略性思考提供回馈。

2009/2/11 15:02:22

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第 5 楼

[转贴]《用感恩的心去工作》下载

     塑造企业感恩文化的最佳心灵读本

     对人需要感恩，对物需要感恩，
     工作更需要有一颗感恩的心。

     用感恩的心去工作，你就不会产生抱怨；
     用感恩的心去工作，你就不会感到乏味；
     用感恩的心去工作，你不会在困难面前退缩；
     用感恩的心去工作，你会觉得工作是为自己；
     用感恩的心去工作，你在受到批评时就不会感到委屈；
     用感恩的心去工作，你才能真正做到严以律已宽以待人。

     请相信：
     给你磨练的人，就是给你恩惠的人；
     给你痛苦的人，就是给你快乐的人；
     给你批评的人，就是给你成长的人；
     给你失落的人，就是给你荣耀的人。
     拥有一颗感恩的心，你的生命就会充满温馨；
     长存一颗感恩的心，你的灵魂就会更加纯净！

     推荐序


     这是个喧嚣而浮躁的时代，读这样一本“感恩”的书，如沐春风。
     曾记得看过这样一个故事，师弟向师父数落师兄的不是，举例说了很长时间，师父耐心地听完后说：你的性格属于黑白分明嫉恶如仇的类型。弟子同意。师父又说：可这世界天一半，地一半；男一半，女一半；善一半，恶一半；清一半，浊一半……但你只能接受一半，你的世界不完整。包容不完善的世界，就可拥有完整的世界。师弟顿悟。
     包容、感恩、知足、惜福在现今充斥着竞争、挑战的社会似乎渐行渐远。我们耳边充斥的是牢骚之言、抱怨之声，生活、工作、社会皆不如己意，仿佛上天总是厚予他人，薄予自己。他们很少有人会反省自我，我又厚待了他人他事吗？我到底缺失了什么，使我前进的奋斗步伐一再停滞？这本“感恩”的书使我们找到了一种精神、一种态度，找寻到了所缺失的工作快乐，从而使浮躁的心淡定、沉稳。
     为何别人处处领先，为何自己屡屡落后，这本“感恩”的书会让你摆脱人生的混沌，保持良好的心态，做好每一件事，感受成功的喜悦。
     我与唐朝共事数载，非常钦佩她的敬业精神及团队管理、营销能力。通过经常的交流谈心，我感悟到她的：“常怀感恩之心对客户，常怀感恩之心对员工。”凭着感恩的心态，她创造了多年的管理、营销第一，赢得了客户和员工的厚爱，造就了自己的成功。我曾诧异唐朝事业初成之时毅然放弃更上层楼之机而选择了教育从零起步，她淡然一笑：“这份工作适合我，相信我会做最好的自己。”细读完此书，有了更深的理解：将自己的感悟与人分享是最快乐的。唐朝已快乐地迈向了又一个成功。
     “予人玫瑰，手存余香”，成功的机会总是伴随我们如影随形！这本书告诉我们：用感恩的心去工作！感恩是美德也是一种智慧，能成就生命和事业的辉煌！
     让我们都懂得感恩吧！



     田军
     诺仕达金宝山艺术园林有限公司副董事长
     2008年10月6日于昆明

2009/2/11 15:03:05

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第 6 楼

《执行力》下载

     第一章



     1．每个人都需要学会感恩


     我们知道：“感恩”是个舶来词，牛津字典给“感恩”的定义是：“乐于把得到好处的感激呈现出来并且回馈他人。”“感恩”是因为我们生活在这个世界上，这里的一切都对我们有恩情！
     “感恩”最初来自基督教。其本意是要信徒感谢主为了拯救世人所做的牺牲而被钉十字架，感谢主的慈爱与宽容，感谢兄弟姐妹的支持与帮助等。所以，不难理解，感恩必然能够促使人们扩充心灵空间的“内存”，让人们逐渐仁爱、宽容起来，并减少人与人之间的摩擦，化解人与人之间的矛盾，缩短人与人之间的距离，增强人与人之间的合作。
     感恩节是美国人定下的一个古老的节日，在每年11月的最后一个星期四是感恩节。
     1620年，著名的“五月花”号满载不堪忍受英国国内宗教迫害的清教徒到达北美洲。年关交替，寒冬腊月，他们遭遇了难以想象的困难，处在饥寒交迫之中。冬天过去了，活下来的移民很少。这时，印第安人给移民们送来了生活必需品，善良的印第安人还特地派人教他们怎样狩猎、捕鱼和种植玉米、南瓜。在印第安人的帮助下，移民们终于获得了丰收，在欢庆丰收的日子，按照传统习俗，移民们确定了感谢上帝的日子，并决定为感谢印第安人的真诚帮助，邀请他们一同庆祝节日。
     在第一个感恩节的当天，印第安人和移民们欢聚一堂，他们在黎明时鸣放礼炮，列队走进一间当作教堂的屋子，虔诚地向上帝表达谢意，然后点起篝火举行盛大宴会。第二天和第三天又举行了赛跑、摔跤、唱歌、跳舞等活动。第一个感恩节非常成功，其中许多庆祝方式流传了300多年，一直保留到今天。
     每到感恩节这一天，美国举国上下非常热闹，人们按照习俗前往教堂做感恩祈祷，城乡市镇到处都有化装游行、戏剧表演或体育比赛等。辛苦奔波了一年的亲人们也会从天南海北归来，一家人团团圆圆，品尝美味的感恩节火鸡。在感恩节的夜晚，家家户户都大摆筵席，食物非常丰盛。在节日的餐桌上，上至总统，下至庶民，火鸡和南瓜饼都是必备的食物。这两种“珍品”体现了美国人民回忆先民艰难开拓的经历，追思第一个感恩节的情怀。
     在今天的美国人心目中，感恩节比圣诞节还要重要。感恩节期间，散居在他乡的家人，都会赶回家过节，此外，美国人一年中最重视的一餐，就是感恩节这一天的晚宴。这已经成了全国性的习俗。在美国这个快节奏的国家里，平日的饮食根据我们所了解的流行于世界的“美国快餐文化”，就可以知道是极为简单的了。
     多少年来，感恩带给美国人的福祉是无以言表的。作为社会文化的一部分，无论是人伦教化，还是校正人们的心态，净化人们的心灵，它都是一剂良方。它使人的内心更加深沉博大。
     在我国，虽然没有专门来表达感恩之情的节日，但感恩思想却源远流长。“谁言寸草心，报得三春晖”、“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”，这些诗句让我们知道：在很久以前，感恩就深入了人心。同时，作为礼仪之邦的中华民族对“感恩”在许多方面也有所描述，如“滴水之恩当涌泉相报”、“吃水不忘挖井人”、“得人花果千年香，得人恩惠万年记”等。
     感恩是一种发自内心的生活态度。其实对生活感恩，就是善待自我，学会生活。
     事实上，我们也非常需要感恩，可令人遗憾的是，在现实生活中有些人过着丰衣足食的日子，却抱怨生活不够富裕；面对关爱我们的父母亲人，却抱怨他们太过唠叨；拥有了平静安稳的婚姻，却抱怨生活太平淡，没有激情；看到别人升迁，便会抱怨命运的不公平……
     我们似乎已经忘却，曾几何时，当我们还在贫困中挣扎时，是那样渴盼能过上温饱的日子，哪怕只有一天，我们也会感恩；当我们在失意的痛苦中徘徊时，是那样渴盼真诚的问候和鼓励，哪怕只有一句，我们也会感恩；当我们跌倒了无力爬起时，是那样渴盼能有人过来搀扶，哪怕只有一下，我们同样也会感恩。
     如果我们学会了感恩，就会懂得宽容，不再抱怨，不再计较；学会感恩，我们便能以一种更积极的态度去回报我们身边的人；学会感恩，我们会抱着一颗感恩之心，去帮助那些需要帮助的人；学会感恩，我们会摒弃那些阴暗自私的欲望，使心灵变得澄清明净……
     知恩才会图报。工作中，如果我们每个人都怀有一颗感恩的心，人人都怀感念之情，那么整个社会将会更加和谐，我们的工作也将会更有创造力。



     2．感恩是一种精神


     在人生的道路上，时常会遇到让人感动和铭记的事。
     但是在当今社会，我们常常对周围的一切不以为然，有些人把金钱和利益看得太重，而忽视了人与人之间的感情，觉得父母的细心照顾，朋友的关心帮助都是理所当然的，忙忙碌碌的生活，让我们忘记了感恩，也无暇去感恩，这不能不说是一种悲哀。
     在日常生活、工作和学习中所得到的点点滴滴的关心与帮助，都值得我们用心去铭记——铭记那无私的人性之美和不图回报的惠助之恩。感恩不仅仅是为了报恩，因为有些恩泽是我们无法回报的，有些恩情更不是等量回报就能一笔还清的，唯有用纯真的心灵去感激、去铭记，才能真正对得起给予你恩惠的人们。
     一位盲人曾经请人在自己乞讨用的牌子上这样写道：“春天来了，而我却看不到她。”我们与这位盲人相比，与那些失去生命和自由的人相比，目前能健康地生活在世界上，谁说不是一种命运的恩赐？想想这些，我们还会抱怨命运对自己的不公平吗？
     在一个闹饥荒的城市，一个家庭殷实而且心地善良的面包师把城里最穷的几十个孩子聚集到一块儿，然后拿出一个盛有面包的篮子，对他们说：“这个篮子里的面包你们一人一个。在上帝带来好光景以前，你们每天都可以来拿一个面包。”
     瞬间，这些饥饿的孩子一窝蜂似的涌了上来，他们围着篮子推来挤去大声叫嚷着，谁都想拿到最大的面包。当他们每人都拿到了面包后，竟然没有一个人向这位好心的面包师说声谢谢就走了。
     但是有一个叫依娃的小女孩却例外，她既没有同大家一起吵闹，也没有与其他人争抢。她只是谦让地站在一步以外，等别的孩子都拿到以后，才把剩在篮子里最小的一个面包拿起来。她并没有急于离去，她向面包师表示了感谢，并亲吻了面包师的手之后才向家走去。
     第二天，面包师又把盛面包的篮子放到了孩子们的面前，其他孩子依旧如昨日一样疯抢着，羞怯、可怜的依娃只得到一个比头一天还小一半的面包。当她回家以后，妈妈切开面包，许多崭新、发亮的银币掉了出来。
     妈妈惊奇地叫道：“立即把钱送回去，一定是面包师揉面的时候不小心揉进去的。赶快去，依娃，赶快去！”当依娃拿着钱回到面包师那里，并把妈妈的话告诉面包师的时候，面包师慈爱地说：“不，我的孩子，这没有错。是我把银币放进小面包里的，我要奖励你。愿你永远保持现在这样一颗感恩的心。回家去吧，告诉你妈妈这些钱是你的了。”她激动地跑回了家，告诉了妈妈这个令人兴奋的消息，这是她的感恩之心得到的回报。
     其实，感恩并不要求回报。无力报答，或一时无机会报答，都不要紧，只要心中长存感恩、常念回报就行，因为感恩最重要的是一种精神。
     有一位单身女子刚搬了家，她发现隔壁住了一户穷人，一个寡妇与两个小孩子。有天晚上，那一带忽然停了电，那位女子只好自己点起了蜡烛。没一会儿，忽然听到有人敲门。
     原来是隔壁邻居的小孩子，他紧张地问：“阿姨，请问你家有蜡烛吗？”女子心想：“他们家竟穷到连蜡烛都没有吗？千万别借他们，免得被他们缠上了！”
     于是，对孩子吼了一声说：“没有！”正当她准备关上门时，那穷小孩微笑着轻声说：“我就知道你家一定没有！”然后，竟从怀里拿出两根蜡烛，说：“妈妈怕你一个人住又没有蜡烛，所以让我带两根来送你。”
     此刻，女子自责、感动得热泪盈眶，将那小孩子紧紧地拥在怀里。
     常怀感恩之心，便会更加感激和怀想那些有恩于自己却不言回报的每一个人。正是因为他们的存在，才有了我们今天的幸福和喜悦。常怀感恩之心，又足以稀释我们心中狭隘的积怨，感恩之心还可以帮助我们度过最大的灾难和痛苦。
     感恩，就像阳光一样，带给我们温暖和美丽。
     无论你从事何种职业，只要你胸中常怀着一颗感恩的心，随之而来的，就必然会不断地涌动着诸如温暖、自信、坚定、善良等这些美好的处世品格。自然地，你的生活中便有了一处处动人的风景。



     3．感恩是多赢的工作哲学


     爱默生说：“人生最美丽的补偿之一，就是人们在真诚地帮助别人之后，也帮助了自己。”所以，应该伸出你的手去帮助别人，而不是伸出脚去试图绊倒他们。
     生活和工作中，人们往往因陌生人的帮助而感动不已，但对身边许多与自己关系密切的人的恩德却视而不见，他们把这些视为自己应得的。即使有感恩的心，也常常只是记得感谢给我们关心、帮助、掌声的人，在他们需要帮助的时候也会助一臂之力，却很少有人去感激伤害、欺骗、打击过我们的人，我们常常对他们报以怨恨。其实，对那些伤害过我们、带给我们疼痛的人，我们也应该感恩，正是他们让我们对这个世界有了一个更深刻的认识，我们不仅要学会用一颗感恩的心去体会真情，更要学会用一颗感恩的心去驱逐伤害。
     刘洁毕业于哈佛大学商学院，曾就职于美国西南航空公司。与她相处过的同事都对她的微笑、善良和勤劳留有深刻的印象，几乎每一个和她相处过的人都成了她的朋友。
     有人不解，问刘洁有什么与人相处的秘诀。
     刘洁微笑着说：
     一切应该归功于我的父亲。在我很小的时候他就教导我，对周围任何人的给予，都应该抱有感恩的心态，而且要永远铭记，要使自己尽快忘记那些不快。
     我幸运地获得了这份工作，有很多友善的同事，虽然上司对我的要求很严格，但在生活方面对我很照顾。所有的这一切，我都铭记在心，对他们心存感激。
     我一直带着这种感激的态度去工作，很快我就发现，一切都美好起来，一些微不足道的不快也很快过去。我总是工作得很开心，大家也都很乐意帮助我。
     企业也是一样，所有的同事都更愿意帮助那些知恩图报的人，老板也更愿意提拔那些一直对公司抱有感恩心态的员工，因为这些员工更容易相处，对工作更富有热情，对公司更忠诚！
     感恩是一种积极的心态，更是一种向上的力量。当你以一种知恩图报的心情去工作时，你会工作得更愉快，更有效率！

     张辉是美国奥美广告公司的一名设计师，有一次被公司总部安排前往德国工作。与美国轻松、自由的工作氛围相比，德国的工作环境显得紧张、严肃并有紧迫感，这让张辉很不适应。
     张辉向上司抱怨：“这边简直糟透了，我就像一条放在死海里的鱼，连呼吸都很困难！”上司是一位在德国工作多年的美国人，他完全能理解张辉的感受。
     “我教你一个简单的方法，每天至少说50遍‘我很感激’或者‘谢谢你’，记住，要面带微笑，要发自内心。”
     张辉抱着试试看的态度，一开始觉得很别扭，要知道“刻意地发自内心”可不是件容易的事情。可是几天下来，张辉觉得周围的同事似乎友善了许多，而且自己在说“谢谢你”的时候也越来越自然，因为感激已经像种子一样在他心里悄悄发芽生根。
     渐渐地，张辉发现周围的环境并不像自己想象中的那样糟糕。
     到后来，张辉发现在德国工作是一件既能磨练人又让人感到愉快的事情，是感恩的态度改变了这一切！
     “谢谢你！”“我很感激！”当你微笑而真诚地说出这些话之后，感恩的种子已经在你自己和别人的心里种下了，这是比任何物质奖励都宝贵的礼物！
     学会感恩，不仅仅意味着要拥有宽广的胸襟和高尚的品德，实际上，它更应是一种愉悦自我的智慧。感恩是积极向上的思考和谦卑的态度，当一个人懂得感恩时，便会将感恩化作一种充满爱的行动，在生活中实践。感恩不是简单的报恩，它更是一种对工作的责任，一种追求阳光人生的精神境界！一个人会因感恩而感到工作顺利，会因感恩而感到心情愉悦，感恩的心，是一粒和谐的种子。我们只要怀有一颗感恩的心，就能发现生活的美好、世界的美丽，就能永远快乐地生活在温暖而充满真情的阳光里！
     作为企业的一分子，无论你是才华出众的“领导人物”，还是默默无闻的小职员，如果你始终抱着对工作、对企业、对老板感恩的心，就很容易成为一个受欢迎的人，会更有亲和力和影响力。

2009/2/11 15:03:29