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| 中国企业高层的四大管理困境及对策
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中国企业高层的四大管理困境及对策
在正式进入文章主题之前，我们先来简略地理解一下经济基础与政治上层建筑的关系。社会中的小组织与大组织，其实都有基础与上层建筑两个部分。马克思先生在他的政治经济学经典理论中论述了“经济基础决定政治上层建筑”这一观点，可是我们往往机械、片面地理解了马克思先生的观点。实际上，经济基础决定政治上层建筑的组织形式和方法，本是一种相对静态的客观描述，讲述的是经济基础与政治上层建筑之间的基本关系。但是，社会实践是鲜活的，主观与客观在一定社会综合因素的影响之下，会发生微妙的“化学”作用，并对事物的走向产生极为显著的影响，按照常人浅尝即止的思维，显然无法认识到事物变化发展的规律和事实的真相，而有些人则巧妙地掌握了事物的发展规律。譬如，国际著名金融投机家索罗斯先生在他的实践中，往往并不像一般华尔街金融家一样思考，他总相信市场会发生偏转，而他通过遍布全球的特殊人脉关系网观察和商业直觉去揣摩市场走势，甚至于能够巧妙地利用或创造人们的市场恐慌心理，旗下的众多基金和老板则随着他的指挥棒运转，从而获得了超常规的投资收益。
从我们的观察来看，经济基础与政治上层建筑之间的关系，相互影响的成份越来越大。随着信息社会和知识经济时代的到来，政治上层建筑所起的作用将会越来越大。具体到企业管理领域，企业所面对的内外部环境，以及企业自身所拥有和可以杠杆方式利用的资源，都是基本可以确定的，企业组织的战略、结构、流程以及其它要素的综合构成，也可以做静态描述。按照政治经济学理论的类推，我们也可以把企业组织结构、运营机制以及企业管理层归于上层建筑范畴。
企业本身的运营机制以及运营效果，将对企业产生最直接的作用，而人是起决定性作用的因素。就中国企业的实践来看，人力资源所创造的价值要远远大于其它资源所创造的价值。当然，人力资源所创造的浪费和损耗也要远远大于其它资源所带来的影响，一个企业是否优秀和具有市场竞争力，首先就在于它的高层领导团队是否优秀。
从国内著名企业由高层更迭所带来震荡频率及作用程度来看，每年都呈上升态势，有些则是多年恩怨，有些则是不断出现。譬如联想、华为、科龙、TCL、创维、长虹、伊利、方正、健力宝等许多企业，尤其以原科龙、TCL、长虹和原健力宝为典型代表，个别企业甚至造成了巨亏。也有许多企业一直坚持稳健的经营作风，保持了较好的发展势头。当然，在具体的每个企业里，可能在每一阶段都会有它原始的冲动，有的是为了激活组织，创造竞争机制。说震荡，并不一定就都是不好的，因为市场是鲜活的，而人总想在变动的世界里呆在心理合适区，因此，像波浪一样滚动前进也是一个不错的选择。说稳健，当然也不是所谓的四平八稳，经不得一点风雨，而是要具有抗风险的能力。但某些企业的震荡，并没有在可控制的范围内，往往造成了巨大的亏损，依靠银行财团的输血才能持续企业的生命，某些企业则不断被并购，而且又不断留下财务黑洞。
环顾国内众多企业形形色色的事件，我们总是抱怨基础太差，我们总是抱怨体制不健全，我们总是抱怨环境不好，我们总是抱怨运营机制不科学，却很少将我们解决问题的矛头指向自己，从来不敢指向企业的高层领导团队。在我的某些管理文章中，譬如谈到国内企业的执行力时，我也习惯于将执行不力的根本原因归结到领导身上。著名管理专家、培训大师余世维博士在他的成功职业经理人培训中也讲到，当企业产生问题要追究责任时，总经理在老板面前要一肩挑起，主管领导在自己的上级面前要将责任挑起，不能将责任再往下推，责任到我自己这里为止。不敢承担责任的人，显然不是一个成功的职业经理人。当然，一个不敢承担责任的企业领导人，当然也不会是称职的领导。没有好的领导，当然就不可能有好的团队。作为领导，先自己承担责任后，再将问题机理调查清楚，将运营机制理顺，人员调整适当，最后再把下属该承担的责任落实到人。
作为老板，首先要经常了解自己的基础，知道自己的家底，其次要找到称职的人来担负起组织运行的责任，把你的上层建筑理顺和理好。当然，在企业的所有问题中，最关键的在于利益分配机制和运营管理机制的问题。有专家或读者可能会认为，国内企业那么复杂，管理哪有这么简单，站着说话不腰痛。实际上，当我们将企业运行的种种现象，用哲学的方法来高度抽象，便会发现管理原来并不是那么难的事情。下面，我们来谈谈中国企业高层所面对的管理困境与对策。
第一，劣根文化，我们能够突破吗？
在与一些职业经理人交流时，他们认为，不管国企，还是民企，都程度不同地存在劣根文化，任人唯亲或任人唯近，内部关系错综复杂。管理改革新思路推进起来，困难重重，一个在外企看起来很简单的问题，在国内企业却要花更多的时间和精力才能搞定。即使搞定了这个问题，又会以另外的方式再出现。企业价值观难统一，操作难以标准化，并且不能形成规范化的体系运作。正当好不容易让各项管理改革推进顺利之时，却有人基于某种利益或动机在背后说三道四，如取得较好业绩却又有“功高震主”之嫌。正是“明枪易躲，暗箭难防”。纵是在外企具有资深经历的职业经理人回到国内企业，鲜有不折戈沉沙者。
一些老板也认为，国内职业经理人操守存在问题，职业能力没有标准化，人性难以掌控。每个职业经理人一进来，马上就不分清红皂白，四处出击，把企业折腾得差不多了，业绩没上去，待遇拿走了，剩下一个烂摊子要自己来收拾。面对这种情况或曾经的经历，老板们更习惯于把企业控制权放在自己手里，无论大事小事都自己来抓，让其它人来做放不下心。毕竟企业是自己的孩子，让保姆来全程抚养，风险太大。
应该来说，上面老板与职业经理人的看法都是有一定道理的。在企业管理当中，我们通过高层团队真诚的努力，完全可以在企业内部建立起信任文化和信任机制。虽然许多中国企业高层还不能算严格意义上的职业经理人，但企业高层在企业中所起的作用是显而易见的。
为了消除企业内存在的劣根文化，企业高层应该做到以下几点：
一、领导成员间要持务实、开放心态，大家都要开诚布公，不断开放视野，加强对经济环境和市场形势的研究；
二、企业重大事务要形成科学的决策机制，民主讨论，集中决策，本部门负责人对由本部造成的问题负责，由最终拍板人承担领导和指挥责任，决策委员会成员则按照会议决议和达成共识行动，出现异常情况时要将信息及时反馈，不得将可能影响决策质量和执行最终结果的因素隐藏；
三、要彻底根除帮派思想，领导班子的团结稳定为第一要务，以关注企业的健康运营和创造最大价值为思考出发点；
四、要减少对人性的主观判断，确立客观、公正和科学的绩效标准，建立职位能力胜任模型和科学的评价人才机制，以业绩和数据说话；
五、要知人善任，敢于激发组织潜能，一个优秀的组织，总是会不断有年轻有为的人才涌现，高层领导要大胆使用，破格提拔，同时对于现领导团队也要有更多的学习提升机会，去优秀企业参观访问交流，借鉴先进经验，努力做到“用人之长，克人所短”，并且可以设立企业管理意见箱，建立企业内部的管理顾问团；
六、要找到非正式的意见领袖，听取合理意见，根据企业实际情况，勇于创新，不断改善内部员工的福利，提升工作环境质量和生活质量；
七，要以身作则，高度遵守企业组织纪律，不滥用职务权力和其它影响力，不以私损公；八、要在企业内倡导平等、学习、包容和敢于进取的文化。
我认为，中国市场经济发展到今天，全球化的商业思想已经渗透到每个人的意识里，但还没有自觉地转化为行动指南。与国家大商业文化环境的改造相比，企业文化的改造是一个更容易见成效的工程。一个企业从它创建到发展，虽然会不断有新成员加入，但它的企业文化和价值观可相对稳定，而且随着企业老板和高层管理团队的成熟，管理视野必将有大幅提升，从而也有利于企业文化的提炼和升华。当然，企业的形成过程中，我们总会形成一些消极的文化，而且它不是以官方的形式存在，潜伏于企业深处，对于这一点，我们要予以高度注意。不过，只要企业老板和高层管理团队能够达成共识，创新企业文化并非难事。我们要相信，只有将平衡打破，我们才能突破，获得新的飞越。虽然我们总习惯于安逸的环境，但市场却根本不容我们有喘息的机会。为了企业能走得更好，走得更长远，我们必须别无选择地消除劣根文化，创造适应于市场的新型文化。
在今天这个大环境中，劣根文化并不积重难返，现在是一个讲究创新、创造和速度的时代，关键在于我们对自己潜意识的突破，不要总认为过去的就是合理的。面对全新世界，我们要有全新的思维，提炼出新的价值观和新的价值体系。在“阴谋”与“阳谋”之间，我更希望有更多的“阳谋”，甚至有更多的“共谋”和“同谋”，加强大团队的建设，但尽可能减少“阴谋”。我们做出的各项企业决策，尽可能做到科学、公平和透明，以理服人的同时，更要以情感人，尊重每一个人的意愿和真实想法。只有这样，国内企业劣根文化的基因才会渐渐被科学管理的大气候所同化。
第二，战略与战术，我们如何获得平衡？
讲到企业战略，人们往往会想到我们未来几年内销售收入达到多少？市场份额会占到多少？技术研发水平居于何等程度？在行业中居于什么样的地方？或者是几年内进入中国或世界五百强？
严格来说，国内企业还没有太多的人懂得战略，也很少有国内企业在战略管理上是非常成功的。不管是多元化还是单一专业化，成功的案例都不多。多元化的企业，往往主次不分，产业布局紊乱，资源配置盲目；单一专业化的企业，则可能没考虑到自己进入的产业是否正确，更不清楚自己的核心能力在哪？也不知道资源如何运用？更不知道自己应该抓住哪些产业机会才能突围？总之，不是埋头拉车，就是好高骛远。
作为企业高层，掌握企业的战略管理，这是一门必修课。我们不仅要确定自己企业的产业机会，了解整个产业的发展形势，做好科学的预测，而且要从宏观经济环境中找到自己企业的位置。是继续在某个产业里精耕细作，还是在产业走入低潮时迅速退出？战略基本都是要做关系到企业生死存亡的决策。企业战略框定了企业活动的范围，资源配置方式则确定了企业的运营方式。
当然，具体到企业每一个人来说，战略的指向又是动态的。譬如我们自己要结合企业的发展来做好自己的职业发展战略规划，部门要结合企业目标来确定部门的战略规划。战略往往是方向性、全局性和原则性的，确定哪些是在某个时间段内不能跨过的界线。如果每个部分都刻意发展，不顾企业资源实际的话，那么就会导致企业战略管理的整体失败。
不过，企业长期、中期和短期目标的实现，必须要经由每一阶段的努力来实现。因此，在具体的运营过程中，企业高层应该时刻对自己掌握的资源了如指掌，不能盲目决策。我们要积极研究市场和企业内部资源的变化，灵活地做出判断和决策。前一段时间，我们一想到企业的管理规划化，马上就会想到僵硬地执行原则和流程；一想到企业的灵活化，可能就会想到什么规则都不管，什么适应自己操作，就用什么样的方法。实际上，企业的资源、时间和精神都非常有限，仅仅侧重于某个局部，短时间内可能会取得较好的业绩，但会导致整体发展的失衡。
作为企业高层，我们要善于掌握平衡的艺术。一是要以满足市场有效需求为前提，要尊重内外部环境这一客观事实；二是要强调有全局观和战略观，要善于谋篇布局；三是不要固执于原有经验，要经常作归因于内的思考，要有创新精神和学习精神；四是要深入基层，了解企业组织有机体是否健康和正常；五是要考虑可执行性和具体执行的人，要适人适岗；六是要坚持战略的原则性，保持适度的执行灵活性，根据需要适当推进各项工作。
第三，领导与管理，哪个更重要？
企业高层，基本都是从基层做起来的。我们从普通员工到基层管理者，从基层管理者到中层管理者，从中层管理者再到高层管理者，并不是每个角色都已经完全体验到了。虽然国内有人经常说“王侯将相，宁有种乎”，在国外则有成功大师经常讲“人的潜能无限”，但是社会组织的每个层次，都会有相应的要求和资质，人潜在的资源没有被开发并转化为外化能力时，一定要让某人超越现有的环境去胜任某个职位，组织要面临的失败机率和风险是非常大的。因此，一个企业不能轻易提拔人，不是每一个人都具备做王侯将相的充分条件，务必要形成合理的机制和体系。
其实，从很多企业现有条件来看，人才的情况都是不一样的。有的人可能长期在基层，操作能力非常强，因此他的视野更多关注基层的声音，在基层能够拉到很多的选票；有的人可能长期在中层，因此他更加关注职业化，关注上传下达和人际关系处理与沟通，当然也会有小部门的整体管理经验；有的人进入企业就是白领，资历背景条件都比较好，学习能力强，富有想象力和战略远见，然后在前辈的指导之下，迅速成长为企业高层，这类人可能对基层和中层的真实想法就不一定非常了解，甚至于具体的执行情况也一知半解；也还有人富有各层的经验，但其思考往往从经验出发，因此难以有创新动力和创造激情，以求稳定为宗旨。具体到某个企业的话，人才类型会更多。作为企业的高层，当然要了解企业里存在的各种各样的人才，然后才好谈领导和管理哪个更重要的问题。
企业高层，应该首先要有意识地做一个好的领导者，掌握领导科学，掌握领导艺术，树立领导威信。作为领导者，需要有宏观洞察力，需要有战略眼光和果断决策的能力，领导者的掌舵人角色和参与重大决策能力是至关重要的。企业高层团队本身要有合理的人才结构，人才素质也要差异化，性格气质也要有互补性。企业高层一是要有胜任这个岗位的能力和资质，要有培养接班人计划，二是要德才兼备，以德为主，因为企业高层往往是优秀企业文化的基因和源头。企业高层的管理基本只限于整体布局和中层队伍的管理和指导，高层对于基层，主要是倾听他们的声音，将从整体上思考解决方案。中层管理者则要将战略执行下去，强调执行能力和执行方法，对于中层的考核主要以业绩和管理说话。
我认为，企业高层，应该以领导为主，管理为辅。当然，在具体的组织运行管理当中，我们也会发现高层管理者沉迷于管理细节中的现象。譬如这几年经常有老板或企业高层过于关注大小事，全部事情都由自己来决定，结果是疲于奔命。很多老板和高层甚至认为，一旦走上经营管理这条路，想回头就难。实际上，经营企业完全不必这样忙碌，把所有压力全部挑到自己或少数几个人的肩上。中层和基层根本就不用承担责任，那么肯定会导致企业责任体系的溃败。
在古代，同样也存在领导与管理的问题。譬如从国演义介绍的情况来看，诸葛亮未出隆中，便知天下三分，其战略能力应该非常强，进四川时秋毫无犯，纪律非常严明。但他军中无论大小事，都要亲力亲为，过于重视细节。选拔人才过于强调“德才兼备”，除了“关、张、赵、黄、魏”之后，鲜有勇冠三军的大将出来。病逝于五丈原之后，虽有姜维这样的接班人，蜀国用人机制有问题，终究也无力为天。“奇、正”和“攻、守”之术终未用到极致，前线与后勤的力量和资源没有安排好；曹操“唯才是举”虽然开创了大格局，但缺失对德的严谨，导致基业的丧失；孙权过于强调能力和以德服人，不愿意遵守规则，以情代法，有领导，但无管理，出现不好的领导者时，组织危机便自然来临。
实际上，治理国家与治理企业的原理是一样的。美国的国家治理机制保证了基业的长青，而依靠于某个具体的人的那些独裁国家，往往都难以为继。因此，我们的企业高层要真正掌握领导艺术，要做好指导员和顾问，同时用好人，做好绩效考评，不要亲自参与过多的实务操作，各类企业问题自然就会迎刃而解。如方太厨具的茅家父子，老茅对儿子的接班是采取“带三年和看三年”，将儿子扶上马后，再送一程，安全系数自然要提高。从国内企业来看，不一定每个企业老板的儿子都具备担当继承人的资质。而且老茅这种培养接班人的思维，给我们企业高层做管理，提供了很好的参考，原来接班人可以这样培养。
第四，系统配合与本位主义之间的鸿沟，如何化解？
在当今中国这环境里，几千年封建社会的影响依然存在，我们这个民族，似乎动不动就喜欢来一场血腥的革命。譬如港湾网络被华为收购之后，评论李一男重新回到华为的怀抱时，竟然称之为“叛将”。实际上，这种称谓正体现出了一种民族的思维内在逻辑。本来，在当今商业社会，有分就有合，有合也有分，为什么对于这样的事件要用暗含政治意味的词组来表达呢？我们已经习惯于用“暴动、革命或政变”之类的词汇来描述商业现象，其实这与全球化的商业思维是背道而驰的。难道人们总希望一个商业事件背后，总隐藏着一个平时见不到的江湖。实际上，不是每一个商业事件背后都有深不见底的阴谋，商业世界毕竟不是武侠小说构筑尔虞我诈的世界，企业也不是以封建王国的形态生存。企业的存在，追求的是如何为世界提供合适的产品和服务，让资源价值尽可能最大化，并且获得与此相对应的回报。
当大家总以为企业里存在这样那样的江湖时，每个人都会自觉选择一个归属，成为某一派势力的附庸，而一旦真正形成帮派，并且帮派力量越来越大，帮派矛盾越来越激烈时，不可避免地会产生巨大的企业内耗。在这种情况之下，企业成员专注于内斗和内耗，优秀的人才则会失望离去，竞争对手则会乘虚而入，借机侵吞市场，而且是以兵不血刃的方式。呜呼，对于内斗或内乱这种劣根文化，曹植早就写下过“煮豆燃豆箕，豆在釜中泣；本是同根生，相煎何太急”的诗句，令后世警醒。而我们国内有不少经营管理者总是选择“攘外必先安内”，结果内部搞得一团糟，根本就没有力量，也没有机会去，赢得外部的竞争。因此，有人问我，国内企业失败的根源在哪里？我总是说，企业的失败总是败于自己，败于自己内部，而往往不是被竞争对手所击垮。
国内企业的系统配合与日本等国家的企业相比较，确实还存在巨大的差距。甚至于不同国家间在进入中国市场时，它们都能保持一定程度上的协同，牢牢守护着它们的应得利益。我不由得回想起19世纪末和20世纪初北洋军阀割据混战的时期，各自为政。当时的西方列强虽然也有利益冲突，但整体上对当时的北洋政府保持了一致的政治压力和军事压力，并且最终达成了“机会均等、利益均沾”的门户开放政策，从而划定了各自的势力范围。而中国的先进革命力量起来之后，统一起来朝共同目标努力，帝国主义的防线便一触即溃。从那段历史经验教训来看，中国企业在国内市场的竞争，以及中国企业走入全球市场时，也应形成某种程度的共识，不能做损人不利己的事情。如果我们在国际市场不是单纯拼价格成本，拼命压榨员工工资，赚取较高的利润，同时将收益的一部分投入到研发、设备改造、品牌建设和管理升级等方面去，那么中国企业群体在国际市场上的竞争力就会越来越强，而不再仅仅赚取一点加工利润。大家都非常清楚，耐克和阿迪达斯的运动鞋在中国生产，制造成本为四十远左右，国内生产企业赚取几块钱的加工费，贴上它们的牌子之后，却可以卖到四五百元，这样活生生的案例还不能让我们吸取教训吗？
同样，到我们每一个企业内部，我们也应该关注最核心的事情。不能为企业创造价值的事情，可能要产生内耗的事情，坚决要少做或杜绝。在国内企业，经常有因人设岗或因人设部门的情况，每个新来的经理人，在不能改变原有体系的情况下，马上又弄一套新的组织出来，仿佛只有一种管理模式才是正确的，而且正确的必然是他自己的那一套。原来的经理人则因为过去的成绩或某种关系，也要坚持自己的办事原则和管理方法。而老板在其中，却只能达成的是表面妥协。老板不敢将希望寄托于原来的人，也不敢将希望寄托于后来的人。结果是导致企业机构臃肿和人浮于事，尽管大家都忙忙碌碌，但一年下来却没有做成多大的成就。
实际上，企业对外只应该有一种声音，在其位当谋其政。在市场竞争越来越需要较高组织水平与战斗力的时候，由于政出多门，结果是流程缓慢。从今年年初马英九和宋楚瑜访问大陆这样的重大事件来看，即使是历史恩怨都会有办法化解。由此可知，既然大家能够同到一个企业共事，当然是可以把事情做好的，没有什么越不过的鸿沟。
我认为，在企业的组织结构变革和调整上，企业高层要起到积极的主导作用。在企业适应市场竞争的过程中，要么改变自己适应新的体制，要么重新去寻找新的舞台和发展空间。企业管理是一门严肃的科学，同时又需要艺术的神来之笔。说它是严肃的科学，因为不管千变万化，企业都必须适应于市场。说它是艺术，主要是处理具体的问题时，我们面对的环境和人都是特定的，不是一成不变的，需要高明的技巧。但不管怎样，我们不要轻易去评价人性的善恶，我们只要评价人的思维方式或价值选择是不是适合于这个组织就可以了。不过有多么厉害，如果你不能融入这个组织，不能与大家一起为组织价值增值创造优势或有利条件，那么无论是谁都必须离开这个企业。只有这样，才能真正让有才华的人找到施展的空间。
如果我们在当断的时候不断，该协调处理的时候，怕问题爆发而犹豫不定的话，组织危机就会像种子一样潜伏下来。当然，我也非常清楚，刮骨疗伤的过程是比较痛苦的。但是，我们也看到原通用CEO杰克·韦尔奇在最终选择接班人时，让其它两个同样杰出的人才离开通用，因为他深知“一山不能容二虎”的道理。中国的联想领袖柳传志，他在选择杨元庆还是郭为做接班上这个问题上，则是将业务分开，创造了两个平台，从而有效地化解了危机，而选择一批戴尔副总裁来管理新联想，无疑为联想真正走向国际化创造了极为有利的条件。
任何时候，一个伟大的企业，不能到处都存在大大小小的山头，让每个人都突破本位主义。不管是公开的，还是隐蔽的，都必须让它无处容身，要有勇气和信心坚决铲除滋生山头主义的环境、土壤和各种条件。大家都非常清楚，全球化的时代，国内企业面对的竞争也是全球化的。作为国内企业的高层，应该知道系统配合的重要性，有什么理由让自己的思维和思想停滞在中国几千年“内斗文化”上呢？何不以更加开放的，平民化的思想去拥抱世界呢？
中国企业高层要面对的管理问题，远不止上述几个，还有许多问题需要我们结合自身的环境来予以思考和解决。我们不仅要迅速找到治标的方法，并且要找到治本之法，而不能将问题的实质矛盾掩盖。我们要竞争，更要有深度的、坦诚的合作。
我相信，中国企业的上层建筑需要有更科学的设计，也就是要修明政治，讲究“政通人和”。这样，企业高层才能够充分发挥他们的主观能动性，企业就会越走越远，全面地融入到全球化的商业环境中去！
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