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多年来，业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。然而，培训者通常接到任务，便乖乖地回到办公室，埋头于沉重的工作负担。因此他们会借以托辞，认为只做一级评估（观察学员的反应）或二级评估（检查学员的学习结果）就可以了。           他们也有足够理由可以不做更深层的评估。第一，几乎没有上司想这样做，因为他们不知道可以做这类评估。第二，三级和四级评估要求极其严格，不仅浪费时间而且花费很大。           压力           人们对培训评估的态度已有所改变。AT&T公司负责区域性培训与教育的经理Marc Rosenberg（卢森堡）说：“学习是一件好事，但这还不够。不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。”           据北方电信（Northern Telecom）公司的培训经理James Hite（海特）说，该公司已掀起了三级评估和四级评估的浪潮。这股浪潮来自于整个公司对持续改善工作观念的倡导。全公司的各部门都开始用新的方法来评估自己。因此，培训部也自然而然地从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。           AT&T公司也是这样。人们清楚地认识到，必须有新的方法来评估培训结果。与公司其它部门牵连更多的部门经理，对培训部的期望也更高。           “我们公司的资源还很有限，” Partners in Change（译：变革小组）咨询公司的主席Jim Robinson（罗宾逊）说：“管理层都希望他们的投资会得到满意的回报。”           这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估，因为这种深层评估不但能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献，而且还有以下好处：           首先，培训的评估给内部客户带来增值的服务，培训部可以借此向一线经理推销自己的服务。罗森博格说，成立一个独立的专门评估小组来检查培训工作会更具有说服力。这也是AT&T公司成立一个单独的评估小组的原因之一。           另外，三级和四级评估还可用来全面检查整个课程表。英特尔公司（Intel Corp.）负责培训、评估和改进的经理 Eric Freitag说，他们公司对英特尔大学（Intel University）全部课程都进行了三级和四级评估。结果，5% 的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。           深层评估的另一优点还在于可暴露培训内容在工作中难以运用的障碍，计算机零件生产商Hutchinson Technology（编者译：哈钦森技术公司）一位人力资源规划代表 Vickie Shoutz（舒兹）说道。当舒兹和公司的培训专员Julie Page（佩奇）首次进行三级评估时，他们面对的学员是该公司机床部的 150位员工。他们开始时以小组为单位进行工作，直接与客户打交道。他们的经理认为，他们的交流技巧还需要磨炼。

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