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| 索尼在中国是如何进行绩效管理的呢？
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索尼在中国是如何进行绩效管理的呢？
自从SONY确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，它在中国的绩效管理是如何进行的呢？
据此，记者与SONY公司中国副总裁、人力资源部长张燕梅女士，展开了一场对话，就人力资源方面的相关问题进行了探讨。
记者：现在人力资源管理十分强调KPI（Key Performance Indicator），即员工的关键业绩指标，SONY的业绩考核指标是什么？
张燕梅： 在SONY内部， 采用的是5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person(个人) 、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。
一个人（Person）在一个岗位（Position）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，我们要考察其业绩（Performance），Performance本身是由3部分构成：(Past)过去的业绩、(Present)现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的(Potential)潜力。
实际上，在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。作为个体的员工，也会对自己的业绩进行自我评估：公司有没有给我晋升（Promotion）？有没有给我奖金或者其他奖励？这是公司给的回报（Pay）。Pay最终的决定性因素就是——个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发奖金。
公平一点讲，应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。很多公司强调以人为本，我觉得人固然重要，但是归根结底业绩才是公司运作的核心。业绩管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公开，如果说业绩管理能够做到公平、公正、公开的系统管理，每个人在公司都会感到比较舒畅。
记者：那么，SONY是怎么具体展开绩效管理的？
张燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好计划。我们做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理”。有人因为“计划赶不上变化”就不做计划，但这不是SONY的风格。
计划在实施的过程中，肯定会发生一些变化，因此一定要去核查行动的结果；同时事前要对各种情况预测，这需要不断地观察。SONY的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查（Check）是每天都要做的事情，这在SONY已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。
这是一个周期性的制度，我们实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准我们都在网上公布；然后你的上司会与你谈话。首先，我们对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。
记者：但是，像一些很难用具体标准去衡量的指标，比如员工的工作态度，SONY是怎样评估、考核的？
张燕梅：所有的东西必须量化，我们给了很多问题，回答完问题，量化的结果也就得出了。
例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；或者他管理也不错，但是控制能力比较差。对于管理者来说，最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。
在评估的过程中，就会发现员工的不足与优秀之处。明年的目标也会在评估的过程中确定下来，这样我们就能够确定明年具体到每个员工的培训方向。
做完个人的评估，我们要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估，说明打分的原因。比如，我作为部长，给我们部门的人打分。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陈述的过程中也要给他提出目标。另外，对各部门进行评估，这样就可以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。
我们整个的评估体系，就是这样周而复始的。评估完成后，实际上你明年的目标也设定好了。做完公司的评估以后，我们就知道整个公司在哪些方面是需要尽快改善的。
另外，我想表明一点，员工的资历在整个评估体系中是无足轻重的。资历深，公司对你的期望越高；你的资历浅但做出业绩，评价一样会高。我们要看的是你的业绩，而不是你在公司呆了多少年。
记者：在SONY的5P评估体系中，员工Past（过去）与Present（现在）比较容易衡量，对于员工的Potential（潜力），怎样测评分析?
张燕梅：潜力实际上是一个结果，一个人有一定的连续性，我们会对员工3年的业绩进行综合考评。一人的评价分为几个独立因素，我们尽可能地做到几个因素互不干扰，不能因为你的上司喜欢你，你就得到晋升机会。过去几年，可能你换过好几个上司，不会因为一个上司喜欢你、另一个不喜欢你，对你的评价就有很大的改变。我们会有一个较为全面客观的评估。
所有主管级以上的员工，我们会要求他们写自己的素质报告，素质报告我们会考察很多方面，比如职业精神是不是很专注、富有激情？是不是了解外界的知识？不同的上司对员工会作出评价，员工写完小结，我们还会有一个评估，这个评估是由不同的人匿名来进行的，其中会有非业务部门人员。而员工要获得晋升，要由目前的上司进行提名。过了这关以后，进行书面考试，对员工的常识、观点进行考核。书面考核完后，公司高层领导，对员工进行全面考核。员工要面对5个公司高层陈述自己的想法、建议，公司高层将据此评估，作为将来的领导，这名员工有没有优秀的发展思路通过这样一系列的综合评估，我们才能证明一名员工有没有潜力。有时候，我们发现员工会有误解，认为过去3年业绩很好，自然就应该得到晋升；或者今年很努力，业绩比去年提高了很多，就应该得到晋升。但是我们想说的是，过去的东西只能是一方面，有些人可能是一个很好的主管，可是已经到达了他能力的极限；有些人可能有巨大的爆发力，你没有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的职位，因为他们不想承担更多的责任。
现在的岗位对有些人来说已经发挥到了极限；对有些人而言，却只发挥了他的5%力量，还有95%没有发挥出来，我们要寻找的是那些还有发展潜力的；当然也不惩罚已经发挥到极限的人。
有个圣经故事讲得很好：耶稣给每个人的能力是不一样的，他给了甲10分的能力，给了乙5分的能力，给了丙1分的能力。耶稣认为，丙把1分全部发挥出来，就应该给他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。
有些员工确实尽心尽力，也只能做到目前的状况，我们应该鼓励和奖励，但不能晋升。因为他可能达不到要求，如果晋升他，公司就要承担他所不能胜任的后果。
潜力和过去表现不一样，要把两者明确区分。过去是一方面，但是绝不等于你的发展潜力，在这方面我们要给员工做咨询、职业指导工作，要让他们学会自己对自己进行测评，了解自己，这是我们人力资源部门的一项非常重要的工作。
记者：最后，您认为SONY在业绩管理方面，有哪些需要进一步改善之处？
张燕梅：Perfect(完美)是不可能实现的。就目前的情况来看，需要改善的就是我们的反应速度。SONY的高层在中国开会，要追加2亿美元的在华投资，扩大业务范围。作为人力资源主管，我的第一反应会是我要干什么？从哪里能够拿到这个业务计划？到哪里去招聘相应的人员？怎样编排队伍？要考虑扩大的业务和对人员的要求与原来是否一致？新领域人事的结构有什么特点？如果我不掌握这些情况，可能就会延误战略的实施。
只有了解到战略以后，我才能够实施。如果公司做战略之前就与我商量的话，工作效率会更高。比如公司决定在中国追加投资的时候，让我知道能做什么的话，可能会更理想。竞争是残酷的。我们现在已经发布了战略，其他公司知道后，立刻也会做同样的事情，如果人家的新产品都已经上市了，我还没把队伍整合好，我要承担很多责任。我认为，企业做战略的时候要考虑到人力资源，不能把它仅仅看作是纸张管理。大家都在讲“战略伙伴”，但是“战略伙伴”不是那么简单的。你要把功夫练得很强，才能够成为伙伴。所谓伙伴，是出谋划策的，否则你连跟班都不是。
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