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| 国有企业转制过程中的人力资源管理
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国有企业转制过程中的人力资源管理
编者按：国有企业转制的过程中我们会碰到一些问题，比如原有高管的心态调整、老员工的思想转变的引导、转制以后原有团队的提高、新旧企业文化的磨合等等。
如果能妥善处理这些问题的话，会有利于1、国有资产从非垄断型行业的顺利退出。2、民营企业入主后的工作顺利开展，减少新股东损失。3、原有员工的思想疏导，为他们减少体制转换所带来的痛苦。
我们希望这篇文章能为正在实现国有企业转制的企业带来些许借鉴，同时我们也希望在这方面有成功经验的企业管理者和我们一起进行探讨，为中国国有企业转制贡献一份力量。
明星电力是四川遂宁市一家资产规模15个亿、下属18家企业的上市公司，在2003年7月明星电力原有股东遂宁兴业资产经营公司和遂宁市电力物资公司两国有企业将所持有的股权全部转让给深圳市明伦集团，完成了国有资产退出。深圳市明伦集团有限公司持有明星电力股票4778万股,占总股本的28.14%,为公司第一大股东.自此明星电力完成了国有企业民营化的转变。
可以说，这次购并对明星电力来说，是一次体制上的根本转变。究竟在转制过程中会面临哪些关于“人”的问题，比如高管、员工心态的变化和调整等等？在转制过程中新、旧企业文化怎样磨合？带着这些问题，我们在培训的第二天下午周秀华女士去机场之前采访了她。
国有企业转制过程中的人才问题：国企内部选拔＋民企输送
中人网：您公司在转制的过程中高层管理人员的变动大不大？有什么样的变动？如何安排的？
周秀华总经理（以下简称周）：还是比较大。不过我个人转制购并以前是总经理，购并以后还是总经理。老的团队我们现在只有四个人了，其余的是明伦集团收购后新提拔的，他们都是年轻的明星人。我们以前国有控股的时候，这个团队的年龄比较大，我是倒数第二个年轻的人。在这个转变过程当中，老的同事就做了其它的安排。
我们新选上来的管理干部，过去在企业他们干得都非常优秀，都是一些有活力，创造力强，专业技术性强，有责任感的年轻人。
中人网：明星电力刚被深圳明伦集团收购，最近投资2.7亿元用于深圳房地产项目开发，在董事会上有董事因为公司过去以电力为主没有房地产方面的人才而投了反对票。但我看到最后公司还是决定投资这个房地产项目，那么在接下来的这段时间之内，您怎么样使自己在房地产领域的人才迅速补充起来呢？
周：应该说，缺人才是每一个发展中企业不得不面对的一个问题，董事会决策对项目的投资有不同的意见，这个说明上市公司管理层对人才非常重视。其实我们对这些项目的投资也考虑到我们的合作方有出色的相关人才，比如我们的大股东明伦集团原有成员－－明星康桥房地产项目的董事长本身就是深圳的十大房地产杰出经理人。那么我们主要是如何加强管理和控制的问题，本来我们有几个建筑公司，也有这方面的专业人才，过去生意做得小，没这么大，他这是两个大项目，51层，几万平米，所以我们一方面是派人去学习，一边学习一边监督。主要是学习和协调。
我们现在特别注重管理人员的培训，现在每年在培训方面都会有几十万的投入，去年我们还有一个大的动作，在全公司200多名优秀员工当中选拔了40多名青年干部，参加由我们公司与西南财大自办的MBA。这在我们当地的上市公司算是首家，也是我们公司成立以来，在教育投入最大的一笔支出。在我们遂宁市所有企业或政府机构，这样的举措是第一次。同时，为了保证培训的效果，很多情况下我会亲自带队参加培训，我曾经带队参加过财务培训、营销培训；您看我现在又带着自己的人来参加薪酬培训了。
中人网：您现在原有的管理团队和新加入的团队之间的融合情况怎么样？
周：在前三个月有个磨合，现在磨合得还可以，因为大家的目标都是为了把企业搞好。刚才我提到了我们挑选的都是一些有责任感的人，而如果说大家有责任心，这个团队的协作就肯定很好，因为这个责任包括了很多方面的内涵。对社会的一种责任，对大股东，对员工的一种责任，如果说在一种责任的驱使之下，什么团队精神，还有其它技术难关，都是可以解决的。现在的年青人最怕的就是没有责任。
国有企业转制过程中的文化问题：不断寻找最具活力的文化
中人网：您觉得明星电力的企业文化应该怎样概括？
周：这样说吧，因为我们现在也是处于这个文化的磨合期，真正要把他条理化，还有一段时间，应该在近3年以内。我们经历了一个兼并和被兼并的一个过程，在兼并别人以前，明星电力以“团结奋进、兴电为民”为主要宗旨，这是我们的主要企业精神，再一个就是有相应的比较合理的管理制度，还有一个就是“艰苦创业”，一直伴随我们企业发展的全过程。“团结奋进、兴电为民”，这个是企业精神，“艰苦奋斗”是我们企业发展的一个法宝。相应的管理制度和规章规范每一个员工的行为的一个基本准则。在这样一种企业文化的驱动下，10年间明星电力的发展很快，而且人和人之间，非常和谐，在发展的过程中克服了很多困难，特别是从我们97年上市到2002年公司总资产从2个多亿到15个多亿，文化还是起了很大的作用。我们也收购兼并了很多其它的企业，正是在用我们的文化同化别人的时候，我们也遭受了被别人兼并过来的这样一个过程，所以应该说企业文化还在形成和磨合的过程当中。新的企业对我们老企业的企业文化认同感还没有完全建立起来的时候，我们又被明伦集团收购，原来的国有体制也发生了转变，现在我们需要一个认识的过程，因为企业文化不仅仅是唱歌跳舞，或出几本书，做做宣传，还有很多内涵的东西。那么怎么样让明星、明伦、以及被明星收购的其它企业的管理团队建立一个一致的价值观，这个基点正在寻找。
中人网：那其实说明文化整合的过程还会很长，很有可能出现各种情况，有可能磨合得很好，有可能出现过程中会出现各种矛盾。
周：相信我们会很好。
中人网：相信的根源呢？
周：因为明伦集团董事长周益民先生比较谦虚，而且周益民先生也很希望能干一番事业，是做大事的人。我觉得在这样一种条件下，更容易磨合好。
国有企业转制过程中的管理问题：人力资源创造奇迹
中人网：在体制转变和购并的过程中，您觉得是不是人力资源管理的矛盾冲突在企业里是最大的？
周：应该是大的，（笑）毛泽东同志说过，只要有了人，什么人间奇迹都可以创造，所以现在只要有了优秀的人才，不管涉足什么样的产业，都可以把他管得很顺，所以怎么样吸引优秀的人才，怎么样留住优秀的人才，怎么样挖掘优秀的人才，都是人力资源应该研究的问题。包括有些企业实现多元化经营会给企业带来很大的伤害，其实也是人力资源的问题，因为你人才不够时你发展得越快，死得越快，涉及的行业越多，管理会越混乱。
中人网：可不可以这样理解，国有企业转制时的人力资源改革您是从两个方面入手，一是从思想入手，一方面从管理制度和操作入手。
周：对，我今天早晨还在和我们分管人力资源的副书记沟通，要解决人力资源的改革三种武器不可少，企业未来的发展方向决定你配置什么样的人，配置什么样的人才，又牵涉到管理者的思想，管理者的思想要改革，要转变观念，要适应市场经济发展的需要，其次是要有管理的手段，比如我们现在下属18个单位，如果18个单位所有的人都要总公司来招聘、挑选，那我们也不可能能管得过来。但又不能全放，所以就应该以科学的方式，监督、控制、主导。我们实际上都是在转变时期，现阶段还是在传统的人事管理阶段，现在是希望能跨越到第二个阶段。现在我们希望建立新的管理思想、管理理念和信息化的管理平台。
中人网：是不是像您这样的一个企业很多人都是几十年的熟人？所以很职业的氛围、很规范的管理其实推行起来更困难些？比如我刚听您接的这个电话，您应该是在叫一个更下级的员工不要直接来找你，先找他的上级，不清楚您再回过头去找他。那现在您还是认为必需要改变这种状况？必需让他们更职业、更规范、更少人情味？
周：其实人情和制度应该相结合，因为中国社会是一个人情的社会，特别像我们这种老企业，仅仅用冷冰冰的制度去面对一个个火热的熟面孔的话，可能推进起来会有问题。但是如果完全是人情化的管理，又不利于企业的发展，所以我觉得要有完善的制度，要把这种制度变成员工的自觉的行动，还必须要有一些适当的、不违背原则的一种人情，不能脱离中国国情。
中人网：您提到的这个问题是很多学者都在研究的一个问题，怎么样使得西方的管理体制能够跟东方的管理思想相结合，因为大家认为管理是一门艺术，东方人对这种艺术的理解可能更到位。其实您是在对这种结合推行实践性的操作。
周：我们的制度，我都会交下去给员工一层一层的讨论，讨论通过后以一定的组织的形式把意见反馈上来，执行一定的程序，把制度确定下来以后再颁布下去执行，在这种情况下，执行制度的情况就更理想一些。如果说你至上而下，员工表面上服你这个制度，但在执行可能会打折扣。
中人网：现有一些公司的做法，可能跟您这些不一样。像我们老师昨天说的，要让他们觉得制度是他自己参与自己制订出来，其实在他制订的时候他就已经有了较深的理解了，然后出来的这个东西他会觉得，这是我自己要的东西。他抵制的情绪会更少。举一个例子，就像有一个公司，他的岗位职责，他是让每个员工先自己写，然后人力资源部再去进行指导，帮助他修正，他就是说，人力资源部希望帮助大家一起提高你的工作成绩，使得员工更有成就感。而不是让这个员工觉得是公司想要颁布一套规则制度去管他，最后这个效果非常不好。你觉得是不是也值得参考？
周：是的，我们改制过程中就会采取这样的一种方式。
中人网：在转制过程中，员工的心态变化肯定会比较大。在这种情况下，您觉得应该如何让职工爱企业？您的体会是什么？
周：如果说总结我们明星过去的经验的话，第一，作为领导者，要给员工创造一种学习奋斗的环境，要让他们感觉企业发展有希望，个人发展有希望，第二，就是把职工的命运与企业的命运相结合。我们以前每年企业效益好坏都和员工的待遇和提升挂钩。第三，就是要关心职工，不要因为员工是你的下级，你就可以随便的喝斥他们，教训他们，如果你以一种平和的身份去亲近他们的话，他们会愿意为这个企业献身。比如我们电力企业，在农村偷电的现象比较严重，以前由于是国有资产，乡政府都会出面干预，但现在收购后，由于是民营资本了，乡政府不监督了，觉得是偷资本家的，杀富济贫。他也是富了他一方乡民，但我们的员工就写举报信来了，哪里哪里有偷电的行为，落款是“明星职工”，所以你看，如果不是我们的员工基于对企业的热爱，我们怎么可能保证管监察的人员能够做到所有的工作，所以我们的员工绝大部分还是非常敬业，非常热爱企业。当然转制的过程中我们的职工里也有少数的人对前途感到悲观。
中人网：那这种感觉前途悲观的人在高管队伍里有没有？怎么解决这个问题？
周：高管人员也有，最近我们组织了两个活动，一次呢我和大股东商量把我们的董事会放到深圳开，了解母公司嘛，认识母公司。第二个呢我组织了40个人，有我们的标兵、拔尖人才和每个分公司的管理人员去一人，以“认识明伦、了解明伦、热爱明星，敬业奉献”为主题去深圳考察，因为他们都不知道明伦是个什么样的公司，就好比孩子都不知道自己的父母是谁，怎样建立孝顺父母的感情？那么明伦收购了明星以后，到底母公司是个什么样的状态，所以大家去看看，并且在聊天的过程中，也可以让大股东看看，明星的人都是在实实在在的在为企业创造价值，那么投资人对这个企业的支持力度，投资信心都会有所增强，这样双方的磨合就能够达到有机的结合。
中人网：很多公司的总经理认为薪酬设计更多的是由人力资源总监听的课，为什么您亲自来听，？而且听得很认真，我看到您一直很认真的在做笔记？
周：我认为，我们企业管理方面，人力资源方面的管理，薪酬体系的完善，也是一个主要的矛盾，尤其是在兼并收购过程就更明显。因为从单一的电力企业的管理的薪酬体系，我们运作了几十年，比较成熟也比较得心应手，而且也被原职工所认可。但是随着兼并别人或被别人兼并以至于新进入的竞争性行业，不同的行业有不同的薪酬体系。用单一的薪酬去管理多元化企业管理的薪酬体系是不现实的，要不然就是你的管理不被员工所认同，要不然就是伤害了员工的积极性，要么就是达不到有效的管理，无法激励员工。
国有企业转制过程中总经理的定位和成长：我要作一名事业经理人
中人网：您是怎么定位您自己的，企业家，职业经理人？
周：我自己把我自己定位为事业经理人，是为了事业而奋斗的经理人。事业经理人和职业经理人有着本质的区别。职业经理人不可避免的也有趋利的思想。我在这个企业干了25年，我对这个企业有深厚的感情，虽然我没有企业的产权，包括股权，但是我会一直为这个事业奋斗。并且在这个过程中，我有我的原则，我希望自己能够：以平常的心看待这次转让，过平常人的生活，以自己的知识和才干，干不平凡的工作。
中人网：现在很多转制重组，如果没有一位像您这样一位有这种的思想认识，有这种淡薄心态的事业经理人，失败的可能是很大的。
周：10家公司转制重组可能有8家会闹事，但是我们公司一直很平静。我们在处理整个流程上比较稳妥。
中人网：您觉得大股东对您的品德和其它方面了解吗？您自己的感觉呢？
周：这个要他们自己去评价。我只是在按照自己做人的标准在做事。不管人家怎么样的认识和评价，我会按照我的标准去对待和处理。
中人网：我感觉您也是用事业经理人的态度领导您的团队，您希望您的团队也具有这种精神？
周：我希望我们的管理者，每一位都至少具备职业经理人的水准，同时向事业经理人靠拢。我在大小会议上都强调，过去，你们是企业的主人，突然之间，变成了奴隶了，给资本家打工，（笑）在这种情况下，大家应该需要转变一些观念，把主人的身份转换成职业工人。任何资本家，任何一种社会形态，其实，他都需要人去为他创造价值，什么样的人才能创造价值？就是那些能够干事的人，那么作为能够干事的人，老板喜欢，就能够在企业继续生存和发展，那自然而然就成为了职业经理人。要不然象我们那种企业，比较分散，管理起来有一定的难度，如果不及时的转变大家的思想和观念，下面就容易出问题。现在大家对我的这种观点还比较接受。
中人网：现在公司转制后涉足新的领域了，您是总经理，这样对你个人的职业技能的要求是不是更高呢？
周：是一种挑战。所以我仍然不断在学习。
中人网：那您的心态有变化吗？
周：要说在转制过程当中一点想法都没有，那肯定是不现实的，有想法，但是怎么样呢？我就觉得“与时俱进”这四个字比较好，要及时调整自己的心态，然后把自己的价值放在一个合理的区间，去对待、处理身边发生的任何事情，在这样的一种情况下，我觉得一切都很平静。
中人网：您在公司主抓人力资源工作？您有没有觉得您本人就是企业的“人力资源第一总监”呢？
周：前期我较多精力会放在人力资源管理工作方面。有人建议我人事这一块一定要管住，但我上任没多久，就发现当总经理应该行使自己一定的权利，但应该付出比权利更大的责任，比如为企业将来的发展培养相应的人才就是我的责任。现阶段的理念梳理决定以后的企业的人力资源管理方向，将来我会把这一块让出来，放给我的助手，让他协助我开展这方面的工作，新的班子成立后，我从各个方面考虑，已经把原来的人事部门改成了人力资源部，这是因为我觉得人力资源这一块到了非抓不可、非改革不可的地步，但这一块因为涉及人的工作，比较敏感，所以我现在亲自牵头组织这件事情。我个人认为，要改革就要触及人的灵魂，要从思想、从根上开始。我现在让我的党委副书记、工会主席协助我管理人力资源，现在日常工作都是他在主持。
中人网：我注意到您在明星电力这个企业中，从团委书记一直成长到总经理，这二十年的成长，如果让您去总结的话，您觉得支持您成长到今天最主要的精神是什么？
周：第一点，要有坚忍不拔的精神，第二点，坚持不断的学习。我的成长的过程也是不断学习的一个过程。从八四年开始到现在，我一直都在不断培训自己，通过大专院校、社会培训、各种学习，当然也很苦。第三点，纯洁的团队氛围对人的成长也很重要。老实说，象我们明星电力从上个世纪二十年代成立以来，几十年的历史，也有不少裙带关系。但总的来说，我们的团队氛围还是很纯洁的，尤其对于女同志来说，我做到今天完全靠努力，不需要靠其它的象拉关系等手法，这和我们的团队氛围很重要。我是从工人一步一步成长到今天的，一是靠努力，二是靠同志们的关系，三是靠组织的培养，另外我们遂宁的民风很淳朴。
周总和何总的对话
何国玉总经理（简称何）：您对我们这次培训满意吗？
周：整体上来说我还是比较满意的。这次来的话，我觉得从你们的理念里面我还是学到了不少东西。我个人希望将来能够和你们保持一种良好的互动关系。
何：我们和清华大学合办了第一届中国企业人力资源管理案例竞赛，我们还跟国务院发展研究中心合办了2003年全国人力资源现状调查。然后在明年上半年出版白皮书。现在我们每年这两项大的活动，都是公益性质的，都是希望全国的同行能够很清楚我们现在管理状况是怎么样的。能够清楚我们在管理的过程中碰到些什么问题。互相之间有交流有沟通有借鉴。然后继续存在没有解决的问题，又能够来指导我们专家的研究方向。我们希望调动社会的力量来推动中国人力资源事业发展，调动社会的力量来解决我们的很多问题。从全国范围来看，应该说，我们的人力资源管理水平是很弱的。我们也一直在倡导企业诚信用人。其实您这点就做得非常好。我们也一直在倡导职业经理人遵守职业道德。我个人认为中国的企业想做到跨国公司这种规模，没有这样一群职业经理人，事实上是不可能的，一定要有这样一群人，公司才能做大，管理、规范、制度才能很好的执行下去。否则，连基本的道德水准都达不到一定的高度，什么制度也规范不了人的行为。所以我一直在呼吁，一直在倡导。我也很希望您能加入到我们行业中来。
周：行，很愿意。如果有机会的话，请您到我们企业来调研。我们现在正在根椐我们的人力资源的薪酬体系存在的矛盾，请四川的一所大学在给我们进行新的人力资源管理的设计。他们现在第一稿搞出来，然后再沟通吧。包括我也经常送我们的管理人员到外地参加培训，因为我们明年人事改革肯定要推行，但是现在是一个矛盾，搞得不好容易出问题，所以怎样积极、稳妥的推进，摆在我们面前的是一个很不小的课题。我们也希望中人网给我们推荐一下，我也希望能够请你们的专家给我们的其它管理人员上上课。
中人网：现在有一个很普遍的提法，就是认为其实人力资源工作应该从老总自己做起，首先要老总要明白，人力资源能做到什么程度，人力资源管理工作做好了能对企业产生什么样的价值什么样的作用。所以我这次为什么一定要约你来谈呢，就是我很认同你的做法，我就觉得要从老总自己首先要革新你的观念，、科学的人力资源管理究竟是怎么样的。究竟能起到些什么作用，然后你才会知道我要用什么样的人去完成这样的工作。然后你会知道他在工作你会有哪些该支持的，有哪些他会有问题，这样自己才会懂得判断。否则就像有些资产规模已经非常不错的企业的老总问我，说能不能帮我找个月薪5000元左右的人力资源经理，我顶多可以花2个小时听听关于人力资源的培训，我很诧异，其实我认为他们都还没有明白人力资源管理的价值，如果他们认为人力资源管理还只是分分工资，发发工资。那么人力资源和人事管理是没有区别的。他没有真正没有提升到一个对资源的处理和管理的高度。所以我今天特别高兴能请到您来谈关于国有企业转制过程中的人力资源管理问题，相信您的想法和做法对很多企业家和高层管理人员都是一种启发。非常感谢！
出处：《中人网》
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