绩效导向的培训规划 @管理文库

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     在《EQⅡ－工作EQ》一书中，作者丹尼尔·高曼（Daniel Goleman）有感而发地指出：企业界在选择培训课程时常有赶流行的现象，……至于培训成效评估更常常仅凭印象……有些华而不实的但好玩的课程评价较高，形成娱乐价值重于教育价值的怪现象。

     　　常听许多专家强调：培训很贵，不培训更贵！然而，在这个市场竞争剧烈非常、企业资源运用锱铢必较的今天，或许还得加上一句：效益不好的培训不仅贵，而且浪费！

     　　企业因培训上所形成的浪费，主要有两个部分，一是未慎选课程，培训经费未用在刀口上；二是未针对已实施的课程进行效益评估，无法提升绩效的课程却持续举办。

     　　美国培训与发展协会（ASTD）曾进行一项调查发现，只有13%的公司会评估培训对提升工作绩效的效益。目前，在中国的许多公司对于培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时间、经费执行率为评估指针的阶段，主管们多抱着一种消极的心态，尽量让部属去受训，并期望在未来多少会展现一些成效。

     　　根据唐纳·克帕屈格(Donald L Kirkpatrick)所提出的“四阶层评估模型(Kirkpatrick’s four-level model of evaluation)”，培训的评估通常分为四个层次：

     　　* 反应(Reaction)：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。

     　　* 学习(Learning)：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。

     　　* 行为(Behavior)：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。

     　　* 效益(Result)：针对培训的整体投资报酬率进行评估。

     　　就像小说中练武功一样，培训专员在评估培训的绩效时，亦应从“反应评估”及“学习评估”着手，待做法成熟后，再朝向“行为评估”，甚至“效益评估”努力。
     可是实务上，大多数企业仅止于反应评估。在培训结束后，分发课后问卷，了解学员的满意度，以作为改进的参考。进入到学习成果评估的已经不多，就一般企业培训人员的人力配置而言，有余力进行行为评估的实在少之又少，更不要说整体效益评估了。

     　　与其忙着规划大量的培训体系及年度计划，不如先好好思考以下问题：

     　　* 现在面临的问题是否真的可利用培训来协助解决？

     　　* 所办的培训对于公司在经营绩效的提升或工作的改善上，会有多少可以被衡量的具体贡献？

     　　* 应如何有效评估出受训者在行为的改变及能力的提升上，已达成培训原订的绩效目标？

     　　* 即将受训的学员是否均已被激发出学习动机和进步意愿？

     　　在美国，越来越多企业开始使用客观的行为科学评鉴工具及统计调查技术，来激发学员的学习动机，确认培训需求以及进行培训后的行为评估，进而去芜存菁，淘汰效益不好或根本无需的培训课程，为公司省下可观的经费，转而投资在更有意义的人力资源开发项目上。

     　　笔者曾针对几家中国的中大型企业内部培训进行分析研究，发现在主管的管理课程方面，如能先进行管理能力的评鉴，确认其强弱势后再针对弱势部分开办培训课程，约可节省45-50%的直接培训经费。

     　　培训在“精”而不在“多”，评估培训的效益是为了将有限的资源做最有效的发挥，更重要的是运用良好的方法清楚地调查出员工能力的真正落差，方能将资源集中于最应优先关注的重点地带。

     　　培训人员要向公司内部的绩效顾问师角色转型，企业培训也将向“绩效导向”转型，就现今的评鉴工具及评估技术而言，没有什幺培训是不能评估的。所以，请审慎地进行培训前后的评估吧！让您所办的培训成为推动公司成长的“可见”助力。

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