企业管理：千万别做“全能总裁”，企业管理：千万别做“全能总裁”，企业管理：千万别做“全能总裁”，企业管理：千万别做“全能总裁”，

明确签字责任不等于管理有效      　　如果总裁总是为一堆签字发愁，则昭示着企业管理还处于初级阶段；而明确了各级的签字责任是否就说明管理有效了呢？           　　答案是不！           　　明确责任只是管理的一个重要环节，明确责任的方式才是关键。我们就常见的三种明确责任的方式来具体谈一下管理效果。           　　第一种方式是根据岗位要求明确各岗位的责任，但权力和责任并不一定对等，相应的工作信息并不一定充分。           　　第二种方式是按照权责对等的原则来明确责任。就是给你多大责任就给你相应对等的权力，比如主管工程的副总，负责工程的进度、工程质量、安全等，相应的权力也赋予他，但责任者对其工作的信息可能并不充分。           　　第三种方式是按照信息对等的原则来明确责任。就是你的责任只限于你的信息对称、信息完整的工作，权力也限于你有充分信息的工作。           　　可以看出第一种方式虽然责任明确，但执行过程中还会出现扯皮，制度上有明确责任，但执行就走样，这就是常见的有制度难执行；第二种方式有了进步，但在执行过程中经常会出现上级不了解情况也签字，下级责任上交的情况；只有第三种情况才能真正避免执行中的问题。比如工程质量的具体负责人应该是具体项目标段的标段项目经理，而不是主管副总，标段项目经理对项目的信息是完整的，而主管副总则信息不完整，这时让主管副总行使质量中的有关权力，可能成为标段项目经理的卸责理由。当然主管副总并不是不对项目质量负责，而是用其信息对等的方式负责相应责任。具体的可以通过监督抽查等控制方式来监督标段项目经理，并不是直接负责相应的具体质量事务；直接的质量事务权责都属于标段项目经理。           　　一句话，只有你信息充分的责任你才能承担，也只有你信息充分的权力你才能行使。           　　总裁做“全能超人”往往事倍功半      　　之所以会出现这种状况，很大程度上是因为总裁们本身没有树立起正确的管理观念，没有建立起权责明确、流程顺畅的分级管理体系。总裁们首先应该意识到，管理的精要并不在于事必躬亲，而在于权责明确，搭建一个完善的体系，保证组织达成最优的资源配置。控制的精要并不在于面面俱到，而在于去粗取精，通过把握关键控制点以达到四两拨千斤的效果。总裁们要做“全能超人”的愿望和奉献精神是好的，但往往并不符合客观规律，反而事倍功半。           　　要摆脱“签字总裁”的尴尬局面，首先需要确定管控模式。对于集团总部、区域公司、城市公司、项目公司等各个层级给予明确的定位。根据管控模式来确定管理边界，例如如果集团定位于财务管控型，那么对于材料选型定板这样的业务管理就可以放权。再例如，对于处于价值链前端，影响较大的环节，如投资决策、定位策划和方案设计等，上级公司管控深度深一些，对于后端工程管理等环节，管控深度可以相对浅一些。           　　其次是明确权责体系。总裁明确责任制的做法是明智的。可以以权限划分、制度规定等形式明晰各级管理者的权力和义务。明确哪些事项是由哪些人负责的，使得各位都在其位谋其政，行使职权不仅名正言顺，更是责无旁贷。                　　再次是梳理业务流程。流程体系不仅可以规范企业运作，还可以起到指导工作、降低协调成本的作用。流程承载着权责体系的设计思想，规范了企业大部分的运作程序。           　　最后是借力信息系统。有的总裁很好地应用了OA系统来规范和辅助各级管理者行使签字职责，这是非常值得借鉴的。信息化实施是绝大部分企业在发展过程中都要面临的问题。信息化工具可以很好地实现权责明确，流程规范的运作程序，提高企业的管理效率。           　　责权明晰是总裁工作的基石      　　要从“签字总裁”脱身，必须抓住管理责权分配中的两个关键点：一是责任有追溯，二是权限有监督。           　　先谈责任问题。企业出现职责不清晰现象时，梳理或重新设计都不难，难的是当一些不明晰问题出现时，公司制度有无解决办法。也就是说“板子打到谁身上”。通过责任划分，明确了各级领导的责任，确定了逐级承担责任的具体规定，“知道板子打谁、打几下”。追责制度的建立，便于分清责任，提高工作效率。           　　再看管理权限。如何集权、分权，是决策者在管理平衡中的永恒难题。由于企业发展阶段不同、人员管理能力不同、决策者管理要求的不同等多变因素的存在，集分权的设置难寻定式。但既定授权体系下的有效监督，则是保障管理按既定方向实现的铁律。通过OA，加强制度化管理，对越级签字等不规范行为不手软、敢于曝光。强化了管理权限的严肃性，提高了工作效果。           　　还是要先分析一下，总裁是做什么的？      　　从企业全局发展角度，按照最通常理解，一个高层管理者，必须要做三件事：目标、责权、激励。目标，需要总裁依据企业内外部形势和资源配置制订目标，判断环境的变化，设定、修正、调整。目标管理的水平是高层管理者战略能力高低的体现。责权，是职责和权限的划分，它反映出管理者本身的管理能力和职业素养。需要管理者依据目标和企业综合管理能力等要素进行界定、修正、变革。依据目标的实现程度、责权尽职情况等管理活动要素进行的评价和改进，是管理者是否具备领导力、管理艺术的体现。下一步，企业目标改进、激励力的培育则是要更多关注的。           　　当企业管理可以如此被评价时，相信总裁可以轻松下来：重大发展阶段体现出对未来的洞察力；企业合理设置、适时调整责权分配；员工为企业发展尽职尽责。           　　而如此发展态势下的企业总裁，即是我们通常所说的“有思路、懂管理、会领导”。

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