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| OODA圈：美国海湾战争空军秘密武器之商业应用
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美国海湾战争空军秘密武器之商业应用OODA圈：让你的对手到处救火洞察力荡然无存
正确应用Boyd的OODA圈能够使您快速掌控数据，并在“瞬间”作出反应。而您的快速行动将会干扰对手的观察，使其丧失调整能力。速度和能力的结合将使竞争对手最终败下阵来。
进入对手的决策圈
很多公司没有勇气完全袒露自己，进行“裸镜”测试———我有什么优势和劣势？哪些领域我能够成功？为什么？我对竞争对手行动的反应模式是什么？我的组织是怎么学习的？我的组织能不能吸收总结成长获得的经验和教训，这些经验和教训有助于自身壮大、灵活、迅速，以及准确预测竞争对手的下一步行动。
很多公司都在两三年内获得高效益，但能够保持十年以上的却不胜寥寥。在对数百家公司进行分析以后，我们发现只有少数公司能够年复一年地保持高于平均水平的增长。
成功的企业一次又一次地战胜对手。表现平庸者只能甘居中流，品尝执行低效和投资不力的痛苦。他们多被动而少自发，他们解决问题时多用“我想”和“我希望”，而非“我知道”和“我可以”。高效企业创造结果。他们超乎寻常的一致，他们在招聘、培训、指导和设定高标准方面都表现出色。
高效企业以事实为基础对业务进行评价。他们让竞争对手恐慌，而成功则赋予他们继续前进的动力。
当高效企业占据上风时，他们不给对手还手之力；当获得关键要素时，他们会将之牢牢把握。正如下棋时，他们在开局就控制了棋盘的中心，直至将对手置诸死地。正如在足球比赛中，他们的排兵布阵就奠定了胜利的基础。正如在打高尔夫球时，他们练习，瞄准目标，挥杆，然后重复这些过程推进到下一洞。
大部分的公司都为如何制定计划开设有精心设计的课程。然而在下达重大决策的过程中，决策的力度却在中层干部们的传达中逐渐消失殆尽。采取重大行动前的恐惧笼罩在基层组织成员心头。灾难因此降临。人们费心乏力地到处救火而不是创造价值，洞察力荡然无存。人们肆意篡改数据，使之纯粹完全地支持即将上演的战斗计划。
OODA圈
近来商业战略领域开始热衷于参考John Boyd上校的智慧与独特见解。在冷战期间，Boyd是美国空军具有争议的最佳战斗机师和最佳战斗机飞行战略家，随后他在五角大楼担当军事战略顾问。他提出了现代空中作战原则，并勇敢地向国防部指出美国庞大、沉重而缓慢的战斗机从灵敏度和武器装备上都不能战胜苏联正在制造的新型灵巧快速战斗机。这位空军上校是自学成才的反权威者。对他而言，所有的教条都应该被质疑而不是被接受。Boyd1975年从空军部队退役并于1997年去世，他同时也是实时军事理论的创立者。他因在两次海湾战争中协助美国制定战略并快速取胜而屡获褒奖。
作为动力效率学的学生，Boyd创立了一套数学模型和一项能源机动性理论，前者用以系统比较系列飞机设计性能，而后者则可以解释飞机的性能差异。在对空战的研究中，Boyd创立了OODA圈的理念（即观察Observe、定向Orient、决定Decide和行动Act）。在空中战役中观察敌军的举动，快速制定行动计划并立即执行是至关重要的。
当今的商业环境困难重重，混乱不堪，变化速度快如闪电。这正是应用OODP圈的最佳时机。该流程要求您输入信息，在既有经验基础上进行评价，整合所得结果，制定行动计划，实行计划并验证结果，然后周而复始地重复这一过程。正确应用Boyd的OODA圈能够使您快速掌控数据，并在“瞬间”作出反应。而您的快速行动将会干扰对手的观察，使其丧失调整能力。速度和能力的结合将使竞争对手最终败下阵来。应用OODA圈要求公司系统地收集并分析事实，发现“真相”，权衡选项，然后采取行动。
商界应用
一些消费品公司和零售商已经成功地应用了Boyd的OODA圈。以戴尔为例，他投资的商业模型帮助其快速获得市场份额并持续创造价值。现在戴尔已是世界上最大，增长最快的个人电脑公司。采用与OODA圈相似的流程，戴尔通过直销、低库存或零库存、实时采购零部件的方式大大缩短其“资金周转”圈。同时，由于用户对戴尔的付款周期比戴尔对其供应商的付款周期短，戴尔公司的净营运资本是负的。年复一年，个人电脑的计算能力不断提升，而价格不断下降，其部分原因在于戴尔成功地将零部件成本减缩的收益直接传递给了消费者。
戴尔的成功为其竞争对手带来了麻烦：数字设备公司退出了个人电脑行业，日本的NEC从美国市场销声匿迹，苹果公司在很低的市场份额里精雕细琢，Gateway苦苦挣扎了颇长一段时间，而IBM也将其重点从台式电脑转向了笔记本。戴尔是当今个人电脑业的成功者———它是最低成本的制造商、最大市场份额的拥有者以及迄今同业里盈利最丰厚的厂家。戴尔在市场价格、设计、速度／性能指标上都享有绝对优势。其他对手为其马首是瞻。
Zara，一家总部位于西班牙的服装销售商，将OODA圈应用于另一个截然不同的行业中。在全球拥有600家以上零售店的Zara改变了服装界的游戏规则。该行业标准的周转时间———从服装的最初设计到成品上架销售的时间———通常是9到14个月。而在Zara，这个过程可以缩短为仅三个星期。
Zara的成功并非因为其对高档女装的频频展出，也不是因为将其业务活动重点集中在服装行业的传统强档———秋冬和春夏季节上。
事实上，它密切关注市场，把握热销动向并快速作出反应。这一切是通过创造并保持各门店经理与位于总部La Coruna的超过200位设计师之间的密切联系来保证的。例如当某位门店经理注意到某一款式十分畅销时，她可以通过特制的手提设施方便地订购更多此类货品。订单随即传送到Zara的某一家制造厂，这些制造厂大部分位于西班牙。制造厂每周发货两次，因此每年的存货周转次数高达11次———这是该行业平均水平的两到三倍。
门店经理也可以建议对已有款式进行修改或提出一个全新的产品或设计需求。总部的设计师收集并评估这些建议，在电脑上设计相应的产品，并将完成的设计稿通过公司内部网络传送给制造厂。Zara每年设计并制造的产品高达10000种。尽管其生产成本与对手相比要高出约20个百分点，Zara很少需要处理积压存货。同时，Zara节约了广告开支。赏心悦目的货架陈列、经常更换的SKU「S1」、以合理价格出售紧跟最新潮流服饰的价值理念，以及良好的口碑让Zara脱颖而出。Zara的资本回报率是41％，并且在总销售中只有约15％的产品需要打折出售，而大部分的竞争对手不得不对30％到40％的产品进行打折。
Zara的成功使其它的零售商纷纷效仿。ASDA，沃尔玛旗下的大型英国零售商紧随Zara，创立了被其称之为“快速时尚”的模式。在该模式下，新的款式进入零售店只需七个星期。
在美国，沃尔玛也采用了快速时尚产品的理念。这个零售业巨头每年销售的服饰和配饰价值高达约250亿美元，其服饰产品种类已从传统的牛仔服饰、内衣和童装系列拓展到其他众多系列。
戴尔和Zara都以领先于对手的方式运作，这给对手造成了巨大的压力。
做商界的Boyd上校
Boyd是出色的跨学科研究者。他广泛涉猎了物理、数学、生物、人文、政治科学和经济学的书籍。他的一生更因广泛、全面学习而受益，堪称典范。他的文章《破坏和创造》成为渴望了解竞争并最终取得胜利的商业领导者们的新宠。
在瞬息万变的环境中，您必须削弱竞争对手的能量和适应能力，您摧毁它们的体系并将之引向混乱和无绪的深渊。您必须灵活机动，抢占先机，并且让人捉摸不透。此外，您必须用一种优雅但革命性的方式实施战略。
我们希望您能够花时间想象一个更好的世界。我们希望您能够想象投资带来的成功机会、所创造的最先也是最快革新项目以及它所带来您的满足新需求的相关领域。我们希望您的投资最终能够为您带来巨大、持续而渐进的成功。
最后，我们希望您能够保持敏捷并争先、专注而警惕的特质，并敢于作彻底否定过去的创新———您将全力以赴赢得客户的忠诚度和喜爱。我们希望您应用OODA原则。如果您能够让团队了解竞争的方式并对之作出反应，您将彻底粉碎对手的凝聚力和战斗力。（Michael Silverstein Patrick Ducasse 简介：Michael Silverstein系波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁及董事。Patrick Ducasse系波士顿咨询公司巴黎办公室的高级副总裁及董事。）
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