绩效测评的新工具--平衡记分卡@巅峰培训网____________________

     如何测量人力资源管理部门的绩效，这一直是困扰企业的一个大问题。对于人力资源部门而言，一方面，它要对生产部门、销售部门人员的绩效进行测评，衡量他们给企业创造的价值大小；另一方面，它却始终无法就自身绩效做出明确评价，自然也无法证明人力资源管理工作给企业创造的价值。正因如此，人力资源部门在很多企业里都处在相当尴尬的位置上，得不到应有的重视。

     这种困境在平衡记分卡出现之后有望得到解决。1992年，美国学者罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿设计出了“平衡记分测评卡”。这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标；它摆脱了以往单纯关注财务指标的窠臼，主张从多维度、多视角把握企业的价值创造机制。这种新的绩效测评理念一经推出，就得到了业界广泛的认同和推崇。而把这种管理理念和人力资源管理工作的实际特点结合在一起，就出现了本文提到的人力资源记分卡。迄今为止，包括美国交通部、康奈尔大学在内的诸多组织已经采用了这种新的绩效测评工具，并取得了不俗的效果。

     具体说来，人力资源记分卡是对人力资源部门的服务和信息传递工作进行评价的一种工具。它同时着眼于人力资源部门的客户、员工和管理人员，以平衡记分卡的整体绩效管理理念为基础，从下面四个维度对人力资源管理工作进行测量：

     1. 客户维度

     这一维度回答的是“客户对人力资源服务和产品是否满意”的问题。这里所说的客户含义比较宽泛，即可能指企业内部的其他部门，也可能指人力资源产品和服务的外部购买者，而前者的比重通常更大一些。事实上，在人力资源管理工作中强调客户导向是十分关键的，因为它是专门与人打交道的工作，客户感受理应成为全体工作人员的关注焦点。一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务四个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、产品/服务质量、服务/合作关系、客户满意度指数、客户排名顺序等。举例来说，时效性是指产品/服务的提供速度，服务/合作关系回答的是“客户对人力资源部门的反应能力、团队工作、合作、沟通和资源丰富性是否满意”的问题。

     2. 内部业务维度

     内部业务维度着眼于人力资源部门的核心竞争力，回答的是“我们依靠什么去服务客户”的问题，即：人力资源部门是否拥有一支多元化、业务娴熟的工作队伍？是否能够合格履行人力资源管理的基本职能？在这个维度，通常考察的指标有工作环境质量、工作队伍质量、领导能力和实际工作状况等。工作环境质量可以通过人力资源部门员工对自身发展机会、与管理层沟通情况、福利水平和工作安全性的满意程度加以测量；工作队伍质量是指部门在招聘和保留一支有素质、多元化、专业化、勇于创新的工作人员队伍方面做的如何；领导能力关注的是部门管理层是否培育出了有助于促进组织合作、团队建设、资源共享和员工发展的部门工作环境；而实际工作状况则考察人力资源部门基本职能的履行情况，如人员配备、职位分类、薪酬和绩效管理等。

     3. 创新和学习维度

     在当前激烈的竞争环境中，企业或部门的可持续发展潜力十分关键，而本维度关注的就是“人力资源部门是否能继续提高并创造价值”的问题。只有持续不断地对自身加以改进，人力资源部门才能满足客户日益复杂的要求，巩固并提高客户满意度。根据外部环境和服务客户的差异，人力资源部门可以确定不同的产品创新、程序创新和工作效率提高指标。例如，一家企业对人力资源部门的信息化做出了具体要求，要求该部门在一定时限内建立起人事信息数据库，并实现相当程度上的自动化。

     4. 财务维度

     对人力资源管理部门来说，财务维度主要考察的是“部门工作的成本有效性”问题。传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面，人力资源部门在这些方面自然是空白；而平衡记分卡中财务指标的意义在于考察人力资源部门是否已经或正在通过流程改进、组织再造和劳动力密集工作自动化等来降低成本，这一着眼点无疑是崭新和富有意义的，因此也能有效检查并增进人力资源管理工作的经济效率。

     这里需要指出的是，与平衡记分卡以企业战略为中心相类似，人力资源记分卡也要以人力资源部门的具体战略和工作目标为中心。人力资源部门需要在明确自身战略的基础上把部门工作目标层层分解为各维度的具体指标，并要确保战略实施的一贯性。

     下面，本文以美国康奈尔大学人力资源部门使用的人力资源记分卡为例，对以上各个维度的内容做进一步说明：



     显然，依据这一工具给出的各项指标，组织可以较容易地对人力资源部门的工作绩效进行测量，并明确其中有待改善之处。事实上，根据使用人力资源记分卡的若干企业的经验，这种绩效测评的新工具的主要优点包括：

     1．可以确保并增强部门运作的成本有效性；
     2．充分授权给员工，有助于完善当前的人力资源项目和流程；
     3．如果有很多人力资源管理部门同时参与，可以从不同方面对它们的绩效进行比较，明确各部门的相对位置；
     4．同时吸纳客户、员工和管理者的参与，有助于加强组织内外的沟通；
     5．可以建立关于满意度指标和具体信息的数据库；
     6．可以鉴别出人力资源部门的出色工作，并给予奖励。

     当然，由于本身发展的不成熟和企业现有管理支持的局限，人力资源记分卡在使用过程中还面临着若干“瓶颈”。一方面，它必须以完善的信息系统为基础，如果无法实现，就会出现业绩信息不及时、管理时效性差、上下级指标无法对接等问题；另一方面，设计人力资源记分卡、确认绩效驱动因素、在财务指标和非财务指标之间建立联系等都需要耗费大量时间，并增加员工的工作量，如果沟通不力，就会给企业带来沉重压力，甚至会把企业变革扼杀在摇篮中。
     （作者系中国人民大学劳动人事学院副教授）