2000年6月，我临危受命，出任宝洁公司CEO。在此之前，公司于3月7日宣布第一季度收益将无法达到预期，公司股价应声而落，一日之内从每股86美元跌至60美元，拖累道琼斯工业平均价格指数下滑了374点。
在宝洁宣布我出任CEO的那周，公司股价又下跌了11%。导致公司陷入困境的因素很多，其中最主要的原因是公司进行了一次过于冒进的组织转型。由于变革项目太多，变革进度过快，大家的精力都被分散了，因此无法全神贯注做好日常事务。然而，我们在2000年夏季所遇到的最大问题并不是公司市值缩水了850亿美元，而是公司内部的信任危机。公司的许多领导都在推诿责任，事业部说是总部的错，总部说是事业部经营不善，业绩太差。这一切令投资者和金融分析师大为惊讶和恼火。员工要求严惩“元凶”，退休人员更是怒不可遏，因为他们与公司利润挂钩的养老金惨遭“腰斩”。
对于这一事件，各新闻媒体大肆报道，标题五花八门，从《宝洁投资者信心尽失》到《爱恨交织话宝洁：产品让人爱，股票让人恨》。说得最悲观的是一家知名的行业出版物，其文章标题是《宝洁还有救吗？》
上任第一天，傍晚六点，我站在一家电视台的演播室里，茫然不知所措地接受“拷问”——问题出在哪里？打算如何解决？每个人都指望我能给出答案，而事实上我并不知道该如何让公司重回正轨。我就这样开始了在宝洁的CEO工作，一份我从未做过的工作。
CEO的工作
2004年10月的某天， 当我和几位其他公司的CEO以及几位管理学者坐在彼得• 德鲁克（Peter Drucker）的身旁时，我又回想起了我担任宝洁CEO第一天的“受炼”以及随后几周那些更为艰辛的日子。那天我们一起向德鲁克请教了一个问题：“CEO的工作是什么？”（本文引述的德鲁克的话语，大部分都来自他那次谈话内容的记录）这个问题似乎问得有点莫名其妙，因为CEO的工作早已受到了巨大的关注。人们不是把CEO敬为公司的救世主，就是认为他们只会残害公司。但问题是，我们真的了解公司一把手的角色及其专属工作吗？德鲁克的回答是否定的。他指出，人们总是把CEO误认为是教练和棒球赛中能攻善守的“内场手”（infielder）， 以为只要有需要，他们便会挺身而出，化解问题。而德鲁克认为，CEO是有他们自己特定工作的。德鲁克在2005年11月与世长辞，留下了一篇尚未完成的文章，里面概述了他的最新思想（《华尔街日报》于2005年1月发表了该文章的部分内容，名为《美国的CEO》）。在2004年，他写道：“CEO是企业内部与外部的联结者。内部指的是‘组织’，外部则包括社会、经济、技术、市场和客户。组织内部只产生成本，而结果则只产生于组织的外部。”
我的经历印证了德鲁克的这一观点。而且，我在宝洁从开始一直到今天的所作所为都符合德鲁克的思想。我一遍遍地拜读德鲁克的未完之作，反思他所提出的那个中心问题：CEO的专属工作——别无选择、义不容辞的工作是什么？渐渐地，我明白了德鲁克所说的“企业内部与外部的联结”所蕴含的意义。他是说只有CEO才能站在企业的高度感受到外部的意义。因而他有义务去了解外部，并对此加以诠释、表述和宣扬；只有这样，企业内部才会做出积极回应，保障销售收入、利润和股东总回报（Total Shareholder Return，TSR）的可持续增长。
这一工作唯CEO可为， 因为组织中其他人所关注的范围都要比CEO狭窄得多，且通常只关注一个方向——除了销售人员关注外部，其他人几乎都是注内部。做到内外兼顾很难，而只关注一个方向则要容易得多。CEO能够看到别人看不到的机遇，而且作为公司里唯一没有上司可以依靠的人，他必须做出其他人无法做出的判断和艰难抉择。此外，他也是唯一对公司业绩和结果承担全责的人，CEO的所为不仅要与组织自身的目标相符，而且还要与各类外部利益相关者的要求和标准相符，而这些相关者之间往往存在利益冲突。
然而， 这是CEO义不容辞的职责， 因为若没有外部，内部就无从谈起。CEO的职责和本分是要促进组织的可持续增长，而只关注内部的做法是增长的大忌。在宝洁公司，我们每年的目标是：销售收入达到4%～6%的内生性增长（organic growth），每股收益则至少要增长10%。要实现4%的销售增长，我们需要增加一个与汰渍（Tide）的销售收入规模相当的新品牌；如要实现6%，则还需要增加一个能达到宝洁在拉丁美洲的销售收入的新业务。如果不深入了解外部利益相关者以及他们之间的利益冲突，不深刻理解这些利益与组织的能力和局限性是如何保持协调的，我们就无法实现目标。
既然CEO的角色是联结组织的内部与外部，那么他的实际工作是哪些呢？根据德鲁克的观点，我总结出了CEO的四个基本职责：
1．界定并阐释外部的重大意义。
2．时不时地问自己两个重要的问题——我们从事什么业务？我们不从事什么业务？
3．在短期丰厚收益和未来必要投资之间取得平衡。
4．建立组织的价值观和衡量标准。
我这样的总结有个优点，那就是既简单又清晰。但是，这种简单也会给人以错觉——因为这些工作真正做起来相当费力，远远没有旁人想的那么轻松。其中的挑战就是要避免陷入那些非CEO专属的工作中而无法自拔。
界定外部的意义
在某种程度上，公司连年的成功和令人迷乱的网络热潮让大家忘记了我们的业务何以能长久不衰，员工们开始沉溺于内部的利益。因此，我需要为大家界定与我们相关的外部世界，因为最有意义的结果是产生于外部的。哪些外部利益相关者是至关重要的？哪些结果是最重要的？这些问题唯有CEO能解答，因为其他人都是从自己的立场来看待各种利益相关者的重要性，而CEO既对组织有明晰的全局观，又对外部负有责任。
德鲁克还说过，企业的目的就是要创造客户。宝洁公司的目的就是每天让更多的宝洁品牌和产品走进更多消费者的生活，并改善他们的生活品质。在所有内部与外部的利益相关者中，消费者是宝洁最首要的利益相关者。
顾客就是上帝，这个道理人人都懂，我们也不例外。当然，我们在2000 年的时候也明白这个道理。可是，我们并没有根据这一认识而采取行动。我是在1998 年真正领悟到这一点的。当时，我刚完成亚洲的工作返回公司总部。在亚洲，我们公司没有太多有关消费者和市场的调查数据，所以在像中国这样的国家，我们没有别的选择，只能去消费者家中拜访，并在他们平时购物的地方观察他们。回到俄亥俄州辛辛那提（Cincinnati）的公司总部后，当我走过偌大的办公室，看到那么多的员工埋头于电脑前，那么多的人整天忙着在公司里和其他宝洁人一起开会时，我的心中颇有感触。在办公室里，我们没有去接触消费者，我们没有到市场上去感受硝烟弥漫的竞争压力。太多的时候，我们都在讨论消费者并不想要的计划和方案，而由此产生的成本最后却由消费者买单。
因此，不管走到哪里，我都不断地强调这样一条简单的讯息：消费者是我们的衣食父母。我们每天都必须在两个关键时刻（moment of truth）赢得消费者：第一个关键时刻是在商场，当消费者面对琳琅满目的产品决定是否购买宝洁产品的时候；第二个关键时刻在消费者的家里，当他们使用宝洁的产品并判断是否从中获得愉快难忘感受的时候。我差不多每次出差都会亲自上门或者到商场去拜访消费者。事实上，在宝洁的每个办公地点和创新中心，每天都会有消费者与宝洁的员工一起工作。我们的员工还会与低收入的消费者一起生活数日，并且到他们的社区商店里工作。在辛辛那提的宝洁总部，我们取下了墙上原来挂的几十幅由当地艺术家绘制的画作，代之以全球各地的消费者日常购买和使用宝洁产品的照片。所有这些努力，都是为了让宝洁人在平时工作中时刻牢记两个关键时刻。
消费者是宝洁最重要的外部利益相关者，这点已经很清楚了。不过，其他的外部利益相关者也不可小觑——零售商和供应商，同样重要的当然还有投资者和股东。在过去十年间，我们与零售商和供应商的合作方式发生了显著的变化，而宝洁能实现自己的目标，它们功不可没。此前的很长一段时间里，我们与零售商和供应商之间都是交易型关系，我们进行了很多一方若赢另一方即输的谈判。自2000年起，我们开始努力建立双赢的合作关系，重点关注双方共同的商业目的和目标、共同的业务计划，以及最为重要的——共同的价值创造。这种关系可不是那种靠软推销营造出的一团和气，而是由过硬的业务计划支撑起来的——这些计划讲求创造销售收入、利润和现金，而且都会进行季审和年审，双方还会指派领导者对此共同负责。我们的联合业务计划收到了成效，由于这些计划将消费者放在首位，它们将更多的价值带给了零售卖场里的购物者。
我们所有伙伴的业务绩效和财务成果也都证明了这种合作关系的效力。大家都愿意选宝洁为合作伙伴，这点在零售商和供应商对生产商的年度评分中得到了体现。
此外，我们还加强了与分析师及投资者的关系。在这一方面，我们的做法是努力了解他们的需要和欲求，并尽可能简单明了地向他们解释宝洁的长期目标和战略。这些利益相关者应该也是宝洁的消费者，并且常常会对宝洁各个品牌下的创新活动产生个人兴趣。自2000年以来，宝洁股票的市场股东总回报水平一直优于标准普尔500指数和道琼斯指数的股东总回报水平，而且同期的内生性销售收入、稀释后每股收益（diluted earnings-per-share）和自由现金流（free cash flow）平均来说都超过了长期目标。
那么，公司又是如何看待员工这一利益相关者的呢？我们认为，宝洁的员工是公司最重要、最有价值的资产。没有他们，就没有宝洁的品牌，也就没有宝洁的创新和宝洁的各种伙伴关系。但是，若把员工的利益置于其他外部利益相关者之上——尤其是消费者利益之上，那么就会导致大家过于注重内部，而这可以说是一种短视的做法。在公司目标的鼓舞下，宝洁员工对如何能亲自接触消费者并改善他们的生活很感兴趣。
对外部有了清晰的认识之后，我们接下来必须界定哪些结果对我们而言最有意义。和其他所有营利性组织一样，宝洁公司设有以财务指标为主的公司总目标。但是，在事业部、产品类别、品牌、区域和客户等层面上（公司99%的员工都在这些领域工作，而且也是从这里产生了关键的日常业务决策），我们的衡量指标则更注重以顾客为中心。我们是否在商场里的第一个关键时刻赢得了顾客？我们是否在消费者使用宝洁品牌和产品的第二个关键时刻赢得了顾客？我们的理想是，消费者不仅会尝试宝洁的产品，而且会一辈子用宝洁的产品。较高的消费者尝试比率和较高的忠诚度正是驱动宝洁商业模式运转的两大因素。
举一个例子。我们了解到在速易洁（Swiffer）地板清洁系列推出10年之后，每年只有15%的美国家庭购买或试用过这一产品——这说明每年我们都有85%的人口尚未接触到。然而，我们还了解到，凡是买过速易洁的人都很喜欢这一产品，而且大部分都成为老顾客。因此，速易洁业务的领导人就把重点放在了吸引新顾客尝试产品的工作上，以此来推动品牌的业务增长。从这个例子中我们可以看出外部对于组织内部的意义。我们已经根据弗雷德里克• 赖克赫尔德（Frederick Reichheld）的客户净推介值（net promoter score）制定了我们自己的品牌资产衡量指标。通过这一方法，我们得以了解消费者的行为方式及其原因所在，并专门安排业务经理和高管对此负责。
我们努力阐明外部的重大意义，并获得了相当的回报。2000年，在当时60亿的全球消费者中，使用过一种或几种宝洁产品的人数为20亿；到2009年，全球消费者增长到67亿，而使用我们产品的人数达到30亿。接触更多的消费者、帮助更多的消费者改善生活，这原本就是宝洁公司作为一个组织机构的总体目标。
“以外部利益相关者为重”的阐述与宣传还在持续进行的过程中。内部和外部利益相关者很多，他们都有重要的需求，任何一方都不容忽视。但是，一旦出现冲突，我肯定会先考虑消费者的利益。
决定你所从事的业务
CEO的第二大职责是确定你能在哪个领域获胜。德鲁克曾说：“唯CEO能做的另一个重要工作就是决定我们从事的是什么业务。我们应当从事什么业务？我们不从事哪些业务？我们不该从事哪些业务？”
2000年，在确定了消费者为我们的衣食父母之后，我们的第二项重要任务就是决定宝洁将在哪些领域开展业务。哪些“可为”？ 哪些“不可为”？我们分析了以下几项因素：公司已有业务和拟从事业务的结构性吸引力（structural attractiveness），这是最重要的一项；宝洁在其参与竞争的现有行业中的领先地位；以及宝洁核心竞争力或竞争优势——消费者洞察、品牌建设、创新、产品上市能力和全球规模——与不同行业的战略契合度。我们决定从宝洁的“核心”入手来寻求发展。我们将洗涤用品、婴儿纸尿裤、女性护理产品和洗发护发产品定为公司的核心业务。在这些业务领域，宝洁在全球销售额和市场份额方面已成为领导者，公司对这些业务也非常了解，代表公司竞争优势的核心产品技术和核心力量也都在于此，其销售工作也主要通过宝洁的核心分销渠道（折扣店、药店和零售连锁店）进行。我们曾几度只是一味地从这些业务中获取利润而不再投入，我们以为这些业务不会再有增长空间，所以想投资发展新业务。但是，我认为这些业务虽然越来越成熟，却仍有发展的余地。我的这一结论不仅立足于财务数据，也是在更加密切地关注消费者和市场趋势后得出的。我们进行了周密的计算。例如，在估测了全世界拥有洗衣机的家庭数量和每个家庭每周的洗涤量之后，我们确定：通过品牌和产品创新，宝洁的汰渍和碧浪（Ariel）等品牌仍有很大的增长空间。自2000年以来，宝洁的四大核心业务在公司的销售增长总量中占到了58%。
接下来，我们决定更多涉足美容与个人护理产品领域，这主要有三个原因。第一，这些产品符合我们的结构性吸引力标准，美容与个人护理属于资本密集度低、利润率高、增长相对较快的业务。第二，这些领域与我们的核心优势相契合，它们显示出了以消费者为主导的品牌建设和创新机会，而且可以通过我们的核心渠道（折扣店、药店和零售连锁店）进行销售。第三，从相关的统计数据来看，这么做也是有意义的——消费者开始尝试美容与个人护理产品的年龄在提早，终生使用量在不断增加，而且持续使用的年龄在往后移。从2000年到2008财年，宝洁公司增长总量中有49%来自美容与个人护理业务，其中部分是通过收购实现的，如伊卡璐（Clairol）、威娜（Wella）和吉列（Gillette）等品牌，但我们的内生性增长也达到了两位数。到2009 年，潘婷（Pantene）的年净销售额已达30 亿美元，玉兰油（Olay）为20 亿美元。
我们还决定对低收入消费者和发展中市场投入关注。这主要是由人口因素决定的。发展中市场的婴儿出生量在提高，家庭数量在增加，个人收入也在快速增长，这些都为家庭消费品、个人护理用品和宝洁公司提供了巨大的发展空间和机遇。中国、中欧和东欧等地区同时对所有的生产商敞开大门，为大家提供了一个公平的竞争环境。自2000年以来，宝洁在发展中市场的销售收入在公司总销售收入中的占比已从21%提高到了31% ；而且，公司目前近40%的销售增长都来自这些地区。
在思考德鲁克第一个基本问题——“我们从事的是什么业务”的同时，我们也在努力解答他的第二个问题——“我们不从事什么业务”，这个问题与前一个同样重要。面对这个问题，只有CEO才能站在企业的高度做出艰难抉择。这是因为，虽然大部分业务领导人的行为都受到增长机遇的驱使，让他们提出关闭或出售自己所经营的业务仍是一件极其困难的事情。结果当公司的一项业务面临困境时，领导者的决定反而往往是知难而上，努力去扭转颓势，也不管这项业务是否与公司的战略相契合。
要想解答“公司不从事什么业务”这个问题，必须对公司进行一个全面评估，使用同样标准的结构性吸引力、核心优势、竞争地位、人口发展趋势，以及全球化的潜力和增长潜力等衡量标准。根据这些衡量指标，宝洁公司已退出了大部分非关键战略性的食品与饮料业务领域。我们将食用油品牌Crisco、花生酱品牌吉夫（Jif）和咖啡品牌福杰仕（Folgers）出售给了盛美家公司（J.M. Smuckers），这些品牌与盛美家公司战略契合的程度更高一些。我们还卖掉了情况不理想的家居用品品牌及美容品牌，如清洁剂品牌Comet和护肤品牌Noxzema，并正在着手研究出售宝洁制药业务的问题。
决定“我们不该从事什么业务” 是一项持久性的工作，需要我们不断地“剪枝”和“清理杂草”。处置资产可不像收购公司那么激动人心，但两者却同等重要。“我们的外部是什么？”“我们的业务是什么？”德鲁克说“这两大决策应该成为CEO完成自己职责中其他一切事其他一切决策的基础”。
平衡现在与未来
德鲁克曾提醒我们，企业需要不断解决经营中时有分歧的短期目标与长期目标之间的平衡问题。人类自从开始经商活动以来，就一直面临这一挑战。德鲁克说：“公司既要从当前的经营活动中获得收益，又要对充满诸多不确定性及不可知因素的未来进行投资，CEO必须决定如何在两者之间取得平衡……这一行为与其说是根据‘事实’进行决策，不如说是一种判断。”
对于德鲁克的这一观点，我冒昧地加以了扩展：我们必须从当前的业务中获取适当的收益，以投资未来。这种平衡唯有CEO才能把握，因为唯有CEO才同时面对整个外部世界和内部利益，并对企业的长期发展负责。
在当前产生的收益和高度不确定的未来投资之间寻求最佳平衡，是CEO所做的风险最大的一种决策。它是一种既讲究科学又讲究艺术的决策。人们永远都倾向于关心眼前，因为大多数利益相关者的利益都是短期的；很少有人会去特别关心一家公司一两年后的业绩如何。在金融危机和全球经济萧条期间，CEO的压力更大，他们不得不把注意力放在公司本季、本月乃至本周的业务情况上。在这种压力下，他们会大量削减投资项目和研发创新工作，而这势必会导致中长期投资的大幅下降。
第一次担任CEO的人大都没有从长远角度来平衡取舍的经验。这是因为他们过去往往只对不超过几个月的短期结果负责。他们不会为自己的职业生涯押上10年或者更长时间的“赌注”，而且他们尚未练就为企业长期增长进行投资的直觉。从长远角度进行平衡取舍的能力一般都是在CEO的岗位上培养起来的。根据我的实际经验，要想达到这一平衡，需要做到以下关键几点：
第一，确定切合实际的增长目标。在宝洁公司，我们已经习惯于将内部设定的张力目标当做 对外部承诺的目标。然而，一个公司一旦开始追求不切实际的增长目标，就很少能培养出为长期增长而投资的能力和灵活性。为了完成当期的目标，公司会采取寅吃卯粮的做法——例如，设法把计划中下一季度完成的销售额在本季度完成了。这样做的结果就是减少了用于进行未来投资的资源，投资的自由度也降低了。
在为宝洁设立长期目标之前，我首先要决定什么样的短期目标是“足够好”的。刚担任宝洁的CEO不久，我就宣布了公司要降低业绩目标，结果我们的股价反而上涨了8%——这是因为，投资者认识到更低的目标是切合实际的，而且这一决策也符合公司的长远利益。尽管我们最后总是超过了预期目标，我们仍然会顶住压力，避免将目标提高到不切合实际的水平。
第二，设立一个灵活的预算编制流程。我们根据短期目标和具有可持续性的长期目标来进行滚动预算，以销售收入、利润增长率和营业性股东总回报为基础，为我们业务组合中的各项业务分配明确的“角色”。换言之，我们并非同等对待所有的业务。但是，某个增长较慢的业务未必比增长较快的业务价值低。只要各项业务都完成了各自的任务，我们就能够实现公司的总目标。对于创新项目，我们设立了能够起到互为补充作用的短期、中期和长期工作重点，规划期则定为3 ～ 5年和10 ～ 15年两种时间跨度。
在编制预算时，最重要的是我们管理各项业务的节奏。我们的做法是一边实现短期目标，一边投资和规划中期目标，一边还要为长期目标而进行大胆的试验。例如，在过去的20年间，我们致力于开发一种浓缩洗涤剂，这一方面让我们得以实现经常进行重要创新的目标，一方面也为消费者减少了不必要的包装，并保护了环境。当然，这些大胆的试验未必都有成效。比如，虽然我们的浓缩洗涤液大获成功，可我们同期投入巨资开发的块状洗衣剂却并未获得预期的成功。我们开发的这种洗涤剂具有简化洗衣流程的作用，但并不被消费者接受。后来我们认识到其中的原因：消费者在洗衣服时，希望按照每次所洗衣物的种类、数量以及污渍程度来更好地掌握洗涤剂的用量。如果这些针对长期而开发的新产品具有经济上的可行性，那么它们就会变成中期的工作重点，然后我们再努力将其变成短期可以实现的结果。这样的过程循环往复，我们年年都是如此。
第三，以战略性眼光配置人力资源。如何为现在和未来选拔并培养优秀的人才？德鲁克说：“高效的CEO会确保在给有能力的人员指派工作时，不仅仅是派他们去解决问题的岗位，也要派他们去拥有机遇的岗位，同时还要确保这样的安排能够充分发挥个人的优势。”
以战略性眼光来配置人力资源是CEO的主要职责之一，因为这一工作不仅要立足于我们现已了解的情况，还要着眼于那些目前可能尚不存在的业务——经营这些业务，需要什么样的领导技能和经验。要想为企业的未来培养人才，CEO除了亲力亲为之外别无选择。我认识宝洁最优秀的前500名员工，并亲自参与其中150人的职业发展规划，他们都具有担任事业部总裁或部门领导的潜质。我至少每年审查一次给他们的工作分配计划，评估他们的优势和不足，并让他们在公司的董事会、午餐会和其他重大场合中出头露面。在我所做的CEO工作中，很少有什么工作能像这一项会对宝洁的长远未来产生持久的影响。
建立价值观和标准
价值观可以确立一个公司的身份，它与行为有关。如果一个公司的价值观不能帮助其业务向前发展，那它就只是一个漂亮的空壳，对公司的未来毫无意义。而标准则与期望有关，它们将指导我们的决策。并且，标准是价值观的“量尺”。德鲁克说：“CEO设立价值观、标准和组织的道德规范。而它们要么是将公司引上正路，要么是把公司引入歧途。”
CEO的第四项也是最后一项职责就是在不断变化、激烈竞争的环境下阐释组织的价值观并界定组织的标准。这是我担任宝洁CEO的第一年间的首要任务，我是在为公司设定目标之后和制定战略之前的这段时间里完成的。在宝洁公司，大家都以目的为动力，以价值观为导向。我首先要找出什么是不可改变的——即公司的核心目标和价值观，这样更便于我带领组织进行一些较为激进的变革。我所面临的挑战是，既要理解并拥护长期以来指导宝洁公司的价值观——信任、诚信、主人翁精神、领导才能和积极求胜，又要从外部的角度出发对它们重新定位，并结合当前情况与未来发展加以诠释。
我认识到，经过时间的推移，宝洁公司价值观其实已经发生了潜移默化的改变——变得无形中把员工的需要凌驾于客户的需要之上了，导致公司将关注点放在了内部。今天，我们信守的是更加以外部为重的公司价值观。过去，“信任”代表的是员工相信公司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任以及投资者对宝洁进行长期投资的信心。“积极求胜”过去常常表现为内部竞争，现在则被重新定义为对消费者信守承诺并赢取零售商。
界定了我们的价值观所处的外部环境，接下来就该根据外部情况来设定标准了。如果公司设定的标准不够明确，那么人们就会自行设定标准，这是人性使然。这类自定的标准往往都是内向型和渐进型的——如“今年比去年好”之类的。在重新设定标准时，有一个办法比这更有效，那就是问两个简单的问题——“我们是否赢得了消费者？”“我们是否战胜了最强的对手？”不管是消费者，还是最强的对手，他们都不在组织内部，而是存在于外部。
为了加强公司的外向性转变，我们重新设定了一个新的业务绩效标准——即要求各项业务的营业性股东总回报要居于行业前三位。营业性股东总回报关注的是价值创造，其主要驱动因素是销售额的增长、利润率的提高和资产的效率。这一内部衡量指标与外部股票市场的股东总回报高度相关。宝洁提出将营业性股东总回报作为衡量指标已有好几个年头了，但并没有在公司内得到广泛运用。我们现在把它作为公司首要的绩效指标，与管理者的薪酬直接挂钩，以此树立起了“价值创造”的观念。此外，我们还将股东的观点纳入我们的重要业务决策中。
对于所有外部利益相关者中最重要的消费者，我们还界定了“赢得消费者”的标准，我们详细说明了在第一和第二关键时刻应该达到哪些要求才叫做“赢”。购买某宝洁品牌和产品的家庭数量是否在增加？在曾经购买过某一宝洁产品的消费者中，成为回头客的百分比是多少？消费者是否认为某一宝洁品牌物有所值？消费者在心中是如何把宝洁品牌与其最强竞争对手的品牌相比较的？为了提高产品新举措的平均成功率，我们还对新举措设定了明确的标准，结果成功率提高了一倍。
CEO所处的位置很独特，他必须保证公司设定的目的、价值观及标准与公司的现在、未来和所从事的业务相关联；在必要时他可以而且必须进行干预，以保证公司的目的和价值观自始至终以外部为重；他必须设立新的标准，以保证公司能赢得消费者并战胜最强的对手，从而保持竞争优势和增长。
在《21 世纪的管理挑战》这本书中，德鲁克写道： 我们无法驾驭变革，我们只能走在变革的前面。我们现今所处的是一个动荡不安的年代，变革是常态。可以肯定，变革是痛苦和充满风险的；而最重要的是，变革要下很多苦功夫。但是，如果一个组织不将领导变革当成自己的任务……它就无法生存。
外部的变化不可避免，有时非常之快，且往往不可预料。但无论外部如何多变，我们都必须做好一件工作，即将外部与内部联结起来。CEO是企业中唯一一个既能体察到内部又能体察到外部的人，这一工作永远不能缺少。
CEO应该把大部分时间都投入到上述四大职责上。可是，对于许许多多甚至绝大部分的CEO而言，事实上他们并没有这样做。以我为例，我对内部需求的重视程度已超过了应有的尺度，我一直都在努力挣脱内部的“万有引力”。但我还是清楚地认识到，CEO真正而且专属的工作就是要利用他所独有的外部视角，这一视角其他人无法企及——除非CEO通过日常的决策和行动，来让组织成员看清外部的世界。
作者：雷富礼 出处：《哈佛商业评论》
