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长期聘书
人才本地化的重点，在于关键岗位的人才本地化。员工发展机会的缺乏，恰恰是许多跨国企业留不住人才的主要原因
跨国公司的跨国经营，一直是各方关注的话题。在过去的几期中，我们谈到了跨国企业的战略转型和阶段式发展。事实上，无论采取什么样的发展战略和模式，归根到底都需要人来付诸实施。因此，今天我想着重来谈一谈跨国企业的人才发展，尤其是人才本地化的问题。
“人才留不住”的原因
跨国经营，对于欧美等国来说已经有了很长的历史。在世界各国，跨国公司的运作都会面临一个人才本地化的问题。然而，这一问题在今天的中国显得尤为突出和令人瞩目。很多企业由于没有很好地运用本地人才，没能调动本地资源的创造力，公司的发展遇到了瓶颈而难以突破。在我看来，人才本地化的重点，在于关键岗位的人才本地化，换句话说，就是要留住该留的人才。那么，跨国公司目前普遍面临的“人才留不住”的问题，究竟是怎么产生的呢？我想，原因不外乎外部环境、员工职业发展观念和公司凝聚力这三个方面。
从大环境来看，中国经济的高速发展，为人才提供了许多发展机会，社会上对快速致富、捷径成功的过度崇拜，也使得员工的心态趋向浮躁和短视。因此，许多人把人才流动性偏高的因素，归咎于外部的诱惑和人才的心态偏差。我认为，外部环境和人才观念的因素固然存在，但要想留住人才，最重要的还是公司本身的感召力和凝聚力。
企业的作用
一个公司对人才的吸引力，主要体现在这几个方面：
1． 薪资福利 2． 工作环境 3． 发展机会
一般来说，跨国企业的薪资福利条件是比较好的，应该不存在太大的问题；就工作环境而言，外资企业一方面很注重硬件设施的投入，另一方面也很在意工作-家庭平衡等软环境的因素，因此这也不是人才流失的主因。而员工发展机会的缺乏，恰恰是许多跨国企业留不住人才的主要原因。
由于中国市场的快速发展和巨大潜能，跨国企业的总部往往会对中国区的管理层制定较为激进的发展计划和目标。因此，中国的管理团队往往承担着巨大的业务成长的压力。这种压力反映在日常工作中，就是一切以业绩为目标，从而有意无意地压缩包括人才培养在内的与短期业绩不相关的工作。比如，很多领导者都更愿意使用有经验的员工，而不愿意招募没有经验但可能具有发展潜力的员工；还有些管理者把团队所有的时间都用于业务发展，而很少去考虑员工个人的职业规划和培训。从某种程度上讲，这种现象也是高速发展的中国经济使企业产生的浮躁心态，它与人才本身的浮躁心态相互作用，形成了一种不利于企业和个人长期发展的恶性循环。
企业的“急功近利”，使员工看不到自身发展的前景，人才流失也就在所难免。要改变企业的浮躁心态，很关键的一点是要看领导者能否正确把握企业与人才、短期利益与长期效果之间的矛盾与平衡。管理界有一句名言，叫作“人才因公司而来，因管理者而离开”（People come for company, leave for manager.） 这句话在中国的环境中尤为适用。由于中国长期以来的传统文化背景，企业中的领导者往往被赋予了一种类似于“家长”的角色，而且这种角色在很大程度上得到了员工的认同甚至依赖，这样，一个直属主管的影响力可能会远大于一个公司空洞的说教。因此，跨国企业在中国的领导团队，肩负着比别的地区更重的人才培养的责任。
在飞利浦，我们从三年前开始推行针对领导者的Champion People Growth计划，目的是督促和帮助部门和团队的主管对下属的职业发展作出更有效的安排。在这一计划中，下属有机会对领导的风格和作为给出评价，这些评价会作为领导者每年的绩效考核标准之一。另外，我们还组织了“同事互助”（Peer Learning）、“导师辅导”（Mentoring）等培训项目，以帮助领导者本人改进对员工培养的方法和效果。
人才的职业发展观念
通过领导者角色的加强，企业有可能增强对人才的凝聚力，从而留住关键岗位的本地人才。然而，这并不是问题的全部。如我前文所述，人才自身的职业发展观念也是跨国企业能否留住人才的重要原因。企业与人才，就象一对恋人，能否长相厮守，要看双方的般配，任何单方的努力都是不全面的。中国的人才有其地域文化的特殊性和历史传承的特殊性，因此他们对职业发展的看法也有很独特的一面。在这些特点中，有些是对人才发展有利的，而有一些则会对人才的长期发展造成阻力。如何正确地把握这些特点，扬长避短，这既是对中国人才的考验，也是对在中国经营的所有公司的考验。也只有处理好这些关系，跨国公司才能够真正留住该留的人才，人才本地化也才能有实际的进展。关于这一点，让我们下期再叙吧。
（作者为皇家飞利浦电子集团大中华区总裁-张玥
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