企业培训探讨：什么是企业大学？，企业培训探讨：什么是企业大学？，企业培训探讨：什么是企业大学？，企业培训探讨：什么是企业大学？，

什么是企业大学？           　　当人们听到企业大学时，自然会把一些如摩托罗拉、通用汽车、海尔等"大"的企业联想起来， 建立企业大学须要大量资金投入，根据企业大学未来方向的调查发现，平均企业大学预算为1070万美元，大概是企业总工资的2.2%。但事实上，近年研究指出，企业大学战略不再是大企业所独家的，而投资金额未必是须要那么庞大，最新报告指出，建立企业学院平均资金可低至三百万美元，再加上电子学习平台及电子课程的普及，加倍降低培训成本。再者，企业应该考虑一点，成功的企业大学战略会带来不可思议的回报，以企业大学方式集中资源的整合培训方案，可使企业培训达到更经济、更有效果。           　　完善的持续培训练和发展不但能提升生产力和胜任能力， 而且有助于增加员工对工作的满足感和承诺，减少员工流失或被挖走的现象。在不同程度上，企业大学为企业树立一个良好的企业形象，企业文化能更有效地传播，不仅可以加强员工对企业的认知度，提高员工对企业的忠诚度和凝聚力，以此提高企业工作的团队效率。 大部分企业大学的资金来源是从公司预算分配，可是越来越多企业大学寻求自负盈亏方式，采取混合资金模式，由客户付费，许多企业大学接受业务单位的培训费，如网上课程是以每一收视算(pay-per-view)或许可费(licensing fee) ，有的更直接收取员工、客户及供应链伙伴学费，摩托罗拉大学则采取创业型资金模式 (entrepreneurial funding model)，把顾问和订做培训课程卖给外部客户，收入津贴支持内部培训活动。           　　企业大学规模是非常弹性的，换句话说，规模大小是根据企业需要和自身条件，而经费问题并不是一个大障碍。究竟企业大学战略的真正意义及价值是什么？ 21世纪企业面临的重大挑战，是不断加剧的市场竞争! 企业意识到生存及成功之道是建立于内部核心竞争力，企业大学的观念是企业为了应付不断变化的商务环境，加强竞争优势的一个战略，它把传统的教室授课方式，转向随选式学习（learning-on-demand）；从个别内部员工的培训，扩展到客户、供应链伙伴；培训不再是单一次课程，而是必须持续性、完整的学习程序；不是只建立个别员工的技能，而是为了更有效的解决企业问题，帮助企业达成战略目标。 企业大学并不是把以往企业培训冠上新名称，可谓新瓶旧酒，企业大学的建立是为了结合企业战略目标而提供员工培育，是学习与企业目标的连结。 在2002年 EFMD 把企业大学的特性列举如下：整体是由企业拥有及管理 对组织的目标有着重大的贡献，而且自身具应变能力，帮助组织提高竞争能力主要提供及协调员工、客户和供应商的培训和发展项目通过电子途径，或课室授课，或两者混合来提供培训和发展课程 以"大学" 或"学院"命名，是强调学习的价值集中把培训和发展放在组织决策的重心上. 企业大学战略已在英国中小企 (SME)中非常普遍，根据Thomson et al 在2001年指出，建立自己的企业学院趋势是持续上升，特别是五十人以上员工的中小企业，报告更指出，95.5% 的中小企业已提供培训和发展，超过50%已有正式管理发展措施和计划，65%以上企业已进行培训需求分析。           　　一个2003年在英国中部研究企业大学在中小企的应用和实施探索研究报告中指出，中小企业要成功建立有效的自身学院，要注意以下事项：学院一定要很清晰知道如何支持公司目标，和明确知道服务对象。学院须要有一套评估方法，使学员培训后的改变和表现可以量度和跟踪。学院一定要宣传课程和活动，让员工意识到学院提供项目的好处，某些大机构强制员工作定期培训，但对中小企业而言可能无法做到，这就须人去推动。学院活动要配合其他人力资源项目，特别是在绩效评估、人才招聘及员工激励等，效果会事半功倍。学院须要上层的支持和承诺，否则方向容易动摇，实行上会遇上种种障碍。学院要与外部教育供应商合作，但一定要清晰了解合作目的，而不是盲目跟风，其他大型企业大学这样做就跟着办。学院本身要不断学习，这个意识非常重要，培训内容、方法和媒体不断更新，而企业在市场上、产品服务上及战略上又不断改变，新的学习需求须要学院提供学习方案，因此，学院要有说服力和公信性，本身学院必要不断学习。学院须提供多系列外部及内部课程，以满足不同层次的学员，当然，重要的是课程是互相补充的，对学员是有意义的。 成立企业大学是一个成本效益 (cost-effective)的战略，它把企业的普及教育和针对性培训需要分开， 把培训功能系统化，增加企业在培训的投资和回报，发展员工在企业的雇用价值和市场竞争力，企业大学并不是只适合大企业，其实小型企业也可以将企业大学经营得有效益，前提是选择经营的模式是否正确。           　　大多数企业大学乐于与一些高等学府合作，共同开发课程，有的企业大学更提供学位课程，如贝尔大西洋 (Bell Atlantic) 的下一步项目Next Step Program，培训对象本是内部电讯技术人员，在1994年已争取成为电讯技术中的应用科学副学士学位(associated degree)资格课程，而美国东部已有25间公立学院提供由贝尔大西洋设计的技术人员课程。有些公司更采用联盟方式，与其他公司合办企业大学，基于它们有共同培训需求，如联合保健 United HealthCare与联合科技United Technologies Corp合伙，成立伟司拉理工学院 (Rennselaer Polytechnic Institute)，培训双方公司员工超过二十万人。有些企业大学则走虚拟路线，以企业内部网络 (intranet)、互联网 (internet)、卫星等远程学习途径授课，不但可以实行 24/7 (每天24小时每星期7天) 的随时随地学习，更可以最低成本提供给大量员工高质量教育。国外许多大型企业如思科Cisco公司和甲骨文Oracle公司，已成功的实施了e-Learning，成本更低更灵活。另外，有些采用混合校院 (blended campus)方式，如Booz Allen Hamilton's Center 是一个好例子，他们把课程分开两部分，在2002年由导师在课室授教的课程超过23,000日次，而另一部分采取电子课程，平均每月达75,000次，另外，他们容许员工随时在办公大楼用公司的设备来辅助学习。           　　总括而言，企业大学不是传统训练部门的升级，而是一种战略层次下的全新组织型态；企业大学着重的不只是员工的培训与发展，更重视的是组织整体绩效的提升；企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，更要满足企业在整体经营策略上的需求，因此，不管企业大学的规模大小，不管经营模式，至重要的是组织的远见、目标和协调，是所有利益相关者 (stakeholders) 共同努力、配合。           企业大学不仅仅是公司政治      企业在企业大学建立和运作过程中，遇到最典型的问题通常来自三个方面。首先，员工存在观念上的误区。其次，内部讲师的遴选，以及内部讲师对企业实际案例的积累，来自这部分的成本往往是企业大学建设中花费的最大成本。再则，讲师的课程缺乏针对性，内容更新频度低。           但现实中把企业大学建设作为变相争取硬件投入的渠道，作为“政绩工程”的现象屡见不鲜。甚至于企业大学的归属形成变相的 “公司政治”。           但企业大学已经悄然 “变身”——它可以是高层和员工沟通的最佳空间，可以是传承企业文化的最佳平台，也可以延伸到供应商或客户而成为整合战略性资源的秘密武器。           对于企业大学的发展历程，已经逐渐由最初的人力资源管理模式（HRM）演进为基于能力培养的人力资源发展模式（HRD），很多企业已经从在自身遇到问题时问诊求医，发展到在企业的发展问题出现之前未雨绸缪，预先建立系统的人力资源培养规划体系，让企业保持良好的发展态势。