企业内训→员工全面任用技能@内训大纲|师资
| 副标题 |
员工任用（三天课） |
| 学员对象 |
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| 授课时间 |
内训:员工全面任用技能,培训内训:员工全面任用技能,管理培训,企业内训:员工全面任用技能,企业内部培训 |
| 授课顾问 |
五星讲师 |
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员工任用（三天课）
引子案例：破解中国企业10大管理难题？
现场提问：你对十大难题的前三位问题怎么看？
结论：
第一章 员工任用的正确理念—战略HRM
一.人力资源及其特点
二.人力资源管理及其目标
三.企业中谁对人力资源管理负责？
案例：胡经理，郑经理及伊总的分歧和辩论
企业中人力资源管理的正确分工
四 与时俱进，深刻理解企业战略人力资源管理
案例研讨：某著名集团可持续成长的战略人力资源管理
1.企业战略人力资源管理的思路
2.企业战略人力资源管理的完整体系
3.企业战略人力资源管理工作框架图
4.企业战略人力资源管理的完整系统图示
五.企业经理人对待人才应有的态度
1.爱才之心案例
2.识才之眼案例
3.求才之渴案例
4.用才之能案例
5.容才之量案例
小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。
6.信才之道
案例：电讯公司隐瞒真相
案例：美国某公司的起死回生
名人名言：不信任是最大的成本
案例研究：希尔顿的用人之道
第二章 员工任用的前提—工作分析
一.工作分析概述
1.职位分析的概念
2.职位分析的目的和作用
3.工作分析中的术语
二.工作分析的方法
1.访谈法
2.问卷调查法
示例：民警任务调查表3.现场观察法
4.工作日志法
5.各种工作分析方法的优缺点
三.工作分析的程序
1.准备阶段
2.调查阶段
3.分析阶段
4.完成阶段
5.调查和分析阶段应注意的问题
数据来源
常见问题
工作分析因素对比
四.工作分析的结果—职务说明书
1.职位说明书的一般内容
职务说明书示例—发货员职务说明书
2.撰写职位说明书的要求
3.几点建议
练习：利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述
4.进行工作分析容易出现的问题
咨询案例分析：某公司利用职位说明书进行有效改革
第三章 员工任用的开端—招聘与面试
一.员工招聘
1.招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节
招聘语录
招聘或选才恰恰是最难的
2.招聘需求分析
3.招聘的流程
4.招聘计划与实施
二.有效面试
1.什么是面试？
2.面试的目标
3.面试的分类：结构化面试和非结构化面试
举例：结构化面试指导表
4.面试问题的设计与分析--五个传统的面试问题
附录：面试时的100个关键问题
5.有效面试三步曲——面试之前
1）面试前必须清要求条件
2）用人部门的要求应基于岗位说明书
3）要准备周详的面试计划或面试大纲
举例：面试计划内容
4）您准备好了吗？
6.有效面试三步曲——面试之中
1）建立和谐的气氛
2）切入正题
3）向应聘者推销公司
4）面试中的提问
5）提问问题的形式开放式问题封闭式问题探究事实的问题
三种问题的实例
练习：您来判断下列面试问题的形式
6）提问时应注意的问题
提问游戏：黑板猜字
7）面试中聆听的重要性及技巧
8）面试的适时结束
9）面试时应注意的十三个细节问题
7.有效面试三步曲——面试之后
1）评价每一位应试者
2）衡量优劣
3）作出明智的决定
练习：让我们也来试试
三.进入录用阶段
1.背景调查（渠道、手段、背景调查内容建议）
2.选人的方法
3.录用通知；体检完成；雇佣合同；工资等报偿
示范案例：某公司聘用通知单
4.如何通知拒绝者？
第四章 员工任用的关键—加强有效激励
一.激励机制是企业员工任用的关键内容
案例1：英国的长寿公司俱乐部
案例2：《人力资本》对张锡民的采访
启示：激励机制是企业员工任用生命力的根本保障
二.有效激励理论模型
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论
5.斯金纳的强化理论
6.激励的实用人性内因模型
三.员工激励的特点
1.激励政策具有更大的风险性
2.激励与激怒仅是一线之隔
案例：御驾亲征的缪误
四.员工激励的原则
案例：任经理的激励措施
(一).员工激励的一般原则
1.激励要因人而异
案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己
2.奖惩适度
案例：某国营单位的科研人员跳槽
案例：某民营企业的军训处罚
3.激励的公平性
案例：某寿险公司业务员愤而离职
案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才
案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4.奖励正确的事
案例：新疆油田项目
案例：加班现象
案例：没有绩效考评制度老实人吃亏
案例：某企业为了赶工交货，不顾质量
(二).员工激励的高级原则
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境
案例：吴士宏的成长道路
2.激励要把握最佳时机
案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3.激励要有足够力度
4.激励要民主、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合
案例：小孩抢糖的故事-价值观
6.构造员工分配格局的合理落差
五.员工激励的以人为本的"三位一体"思维方法
1.换位
2.定位
3.到位
六.领导激励部属的注意事项
(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例：石匠砌墙与教堂
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
(二).要注意用“行动”去昭示部下
(三).要注意善用“引导而非控制”的方式
案例：某经理内向，谢谢不常说
（四）、要注意对部下进行有效沟通
案例：列宁的布尔什维克党
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北
案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事
七.员工类别与激励
引子：如何激励员工格言
（一）.员工气质与激励
案例：四个男人去看戏
案例：红楼梦人物的气质
（二）.人才类别与激励
1型人才：高热情、高能力
2型人才：低热情、高能力
3型人才：高热情、低能力
4型人才：低热情、低能力
第五章 员工任用的动态机制—留才与离职管理
一.优秀员工流失的对策
1.员工流失对企业的影响：研究者们怎么说？
过高的主动流失率对组织是不利的
2.员工流失的基本态势
3.员工为什么流失？—研究者们怎么说
4.建立员工保持策略
考察员工流失原因时可以采用的分析方法
员工保持的一般策略
5.中小企业留人的五种方法
6.一般企业留人的七种方法
咨询案例分析：某国内电信运营商人才流失成因分析与对策
小组讨论：
咨询师的答案：关于留住优秀人才的建议
二.落后员工淘汰的方法与技巧
1.企业建立淘汰机制的重要性
1）没有淘汰，就没有激励
案例：麦肯锡咨询公司的末尾淘汰制
2）没有淘汰，就没有竞争和进步
示例：流水不腐，户枢不蠹
案例：松下电器（中国）有限公司实行末位淘汰制
2.淘汰办法：
1）合同期管理办法
2）业绩考核
3）自我爆炸
4）最高任职年龄
3.建立辞退管理程序以避免劳动争议
1)科学制定辞退的标准与类型
2)精细解释员工被辞退的主要原因
3)在劳动法框架内行事
4)合理支付员工的报酬及补偿
4.经理人如何辞退员工
1）解雇决策——坚决果断
2）解雇的实施——有理有据
3）解雇的操作——小心谨慎
4）解雇的后事——妥善处理
5.辞退员工面谈技巧
1）明确辞退面谈的目的
2）熟知辞退面谈的主要内容
3) 做好辞退面谈的准备工作
4) 理智处理辞退面谈的突发事件
5) 努力达到双赢的面谈结果
练习：你是行政部经理，前台小姐要被辞退，请模拟离职前访谈，要求尽可能多应用
所学内容
第六章 员工任用的保障—提高经理人领导力
一.企业经理人员的素质和能力要求
1.现代企业经理的总体素质要求
2.二十一世纪企业领导者的能力要求
二.经理人员如何处理好与下属的关系
1.对待有问题部属的原则—情、理、法三结合
2.责备部属的技巧
3.如何赢得部属的忠心
4.如何处理员工的抱怨
三.提升经理人员的领导能力与领导艺术
1.有助于领导及协调的人品与性格
案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例：《财经时报》记者对张锡民的采访
2.应当克服的痼癖与习惯
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富兰克林的著名自述
3.中国古典哲学与领导技能
4.企业基层、中层和高层领导艺术塑造的要点
案例讨论：吴士宏从清洁工到中国微软总经理，为什么能扬名于中国？
5.企业经理人员的“穿透力”塑造
1）案例与启示：
案例：“地下总经理”
中国企业的达利克摩斯之剑
中国呼唤高素质的中高层职业经理人
中高层管理者工作现状调查
案例：某国A企业，中国B企业
资料：中国企业的国际竞争力排名
2）什么是管理者的穿透力？
3）强大的穿透力可以达成的目标
4）企业管理者穿透力素质培养的6Q模式6Q简析
5）管理者6Q塑造法
不断学习是6Q提高的源泉
自我修炼是6Q提高的内功
在实践中成长与悟道
管理者6Q模式的实例典范—松下幸之助
结束语：桑塔纳和奔驰
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| 提交时间 |
2005/3/22 11:57:34 |
| 联系电话 |
010-8243115O,- |
| E_mail |
8848-hr@163.com
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内训:员工全面任用技能,培训内训:员工全面任用技能,企业管理培训,管理咨询,企业管理咨询,企业内训课程:员工全面任用技能,企业内训,[010-87887018/xingweizhong@126.com/2005/3/22 11:57:34]企业内训课程大纲:员工全面任用技能 |
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