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企业内训→绩效突破,解决企业业绩考核的操作方案@内训大纲|师资
绩效突破,解决企业业绩考核的操作方案
副标题  —彻底解决企业业绩考核的操作方案
学员对象  董事长、总裁、总经理、人事部负责人
授课时间  
授课顾问  
授课语言  
每班人数  
课程目的
  ——为什么所有的人都在努力,但是业绩还是没有得到提高?
绩效管理可以归结为两句话:首先,你怎么发挥员工的能力来实现企业目标,其次,你怎么评价员工对企业的贡献,然后用什么去回馈员工?这是既矛盾又统一的两个方面。
世界级企业的做法是:以员工为本,在长周期中,把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得,企业的持续发展最后一定体现为员工能力的持续,所以他们特别强调所谓的预期管理:即通过投资员工的未来,公司获得自己的未来。为此,世界级企业对员工进行了大量的培训、鼓励团队精神,宣传企业文化,这些措施都是为了强化员工对自身和企业未来的信心,通过预期管理把员工的能力发挥出来。
课程内容
  核心内容:
D1明确岗位责任:公司业绩与员工报酬之间,责任是唯一直线。
姜博士咨询要点:一对一的责任体系—建立起公司所有的事都有人自动负责的机智
姜博士咨询要点:明确工作的是非界限—所有的岗位责任统一到公司的经营方针上来。

第一部分:建立一对一的职位体系
绩效黑洞:没有清楚的组织结构与职位划分,就会形成有人累死、有人闲死的混乱状况
1、岗位责任:搭建职位体系的三大原则
原则:完整性/清晰性/精简性
2、岗位责任:职位体系的两大组成部分
高级管理层职位体系设置:依据公司战略,根据战略的需要决定职位的增减
中层员工层职位体系设置:依据战略的执行,根据执行的需要决定职位的增减
3、岗位责任:职位等级架构图设置的三步法
第一步:宽带原则——让不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望
第二步:选取基准岗位——在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位
第三步:评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级

第二部分:公司经营方针下的刚贡献说明书
绩效黑洞:所有人都似乎在努力的为公司做了贡献,但公司仍然业绩不佳
1、岗位贡献:明确公司经营方针
起点依据:经营方针是为顾客创造价值的关键措施,是所有岗位的责任起点
是非界限:与经营方针相一致的,公司就鼓励,与经营方针相违背的,公司就反对
优秀公司操作模板:麦当劳——清洁工为什么能成为CEO?
绩效黑洞:公司给每个人都设置了目标,但没有谁对结果负责,缺乏奖惩的依据
2、明确部门目标的三原则
原则1:工作目标一多就会没有重点,所以工作目标一般不超过3个
原则2:每个工作目标要定义结果,分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”
原则3:不同的工作目标应针对不同的工作内容,不应重复
3、明确结果的两步法
第一步:由决策层和部门负责人根据公司的主题,一起确定各部门的关键结果
第二步:根据结果定义,明确奖惩措施,填写结果承诺责任书,再由公司决策层审批实施
操作模板(一):主要部门的工作目标
操作模板(二):部门结果承诺责任书
4、明确岗位贡献说明书两步法
第一步:明确什么是岗位贡献——不看苦劳看功劳,不看说了什么,只看做了什么
第二步:制定选拔要点——重点要求和底线要求两者缺一不可
操作模板:常见职位的岗位贡献说明书

D2关键业绩指标
姜博士咨询要点:关键业绩指标(KPI)是量化公司战略目标的唯一通路
姜博士咨询要点:什么指标重要,高层就强调什么,量化他,不量化就说明它不重要。

第一部分:关键业绩指标(KPI)
绩效黑洞:每个人都有很多个、不可量化指标,但是否为公司的经营目标做贡献呢?
什么是关键业绩指标?——量化的是把企业的战略目标分解到各部门和岗位
关键业绩指标设定的四原则——目标导向/可控性/可操作性/敏感性
关键业绩指标两项标准——定义应该精确、易懂、完整/能够计测

第二部分:生产制造型企业业绩考核系统
绩效黑洞:人们不知道做了以后结果是什么?
1、部门分类与KPI指标分类
三大部门分类:一线部门(业务)/生产及相关部门(生产、技术、质量)/职能部门
四项指标分类:财务类/顾客类/内部营运流程类/学习与成长类
2、常用KPI举例及操作模板
必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心
常用的KPI举例:你的指标重点在哪里,你企业的竞争力就在哪里
KPI操作模板:人们只会为明确的预期而努力,知道自己的业绩方向
3、不同级别考核系数
职务系数——公司调节不同岗位绩效奖金发放的杠杆

第三部分:流通型企业业绩考核系统
绩效黑洞:没有符合本行业特点的驱动业绩增长的考核系统,照搬照抄,做形式
1、流通行业KPI举例
行业业绩驱动因素——关键指标体现行业特点
物流活动KPI:运输计划/运输过程/库存过程/客户服务/财务指标
营销活动KPI:渠道空间绩效/商品管理绩效/宣传促销绩效/服务绩效
2、KPI分解过程举例
指标分解:千斤重担人人挑,人人头上有指标/人人有事做,事事有人做
3、某商贸企业岗位KPI分解结果举例

D3业绩检查督导:通过检查与督导确保战略的执行和纠缠
姜博士咨询要点:人们不会做你希望的,人们只会做你检查的
姜博士咨询要点:做领导就是帮助下属进步,督导就是事前控制

第一部分:建立绩效检查会议制度系统
1、检查会议的程序:企业会议的四种类型——JJ矩阵
“群众会”/“常委会”/“圆桌会”/“小组会”
2、检查会议的操作模板



第二部分:通过督导实现业绩增长
1、每个经理都是人力资源经理管理
督导就是事前控制——每一个管理人员都是一个绩效的督导者
管理者要对三大结果负责——公司的盈利/客户的满意/员工的成长
2、时间管理——绩效督导者的自我管理工具
时间管理的五大陷阱/时间管理的六项原则/时间管理九步法
3、绩效督导的六大方法
分析差距/正面沟通/负责反馈/及时批评/正式和非正式指导/训练员工

D4业绩考核:我们必须每天都将业绩告诉每一位员工
第一部分:某大型服务型企业绩效考核方案
第二部分:某民营高科技企业绩效考核方案
第三部分:某大型制造企业绩效考核方案
第四部分:某跨国企业集团员工评价方案
备注
  ● 一个人之所以有价值,80%取决于公司的声望,20%取决于个人的才能
● 一个优秀公司之所以能够优秀,关键在于将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来
提交时间  2005/1/3 13:03:28
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