| 副标题 |
集团管控的风险管理与内部控制 |
| 学员对象 |
培训对象为上市企业及下属公司的董事长、董事、监事、总经理、首席风险官、财务总监、集团总部部门负责人和下属公司副总以上高层管理人员。 |
| 授课时间 |
1-3天（6-18学时）
内训:基于集团管控的风险管理与内部控制实务,培训内训:基于集团管控的风险管理与内部控制实务,管理培训,企业内训:基于集团管控的风险管理与内部控制实务,企业内部培训 |
| 授课顾问 |
杨梅 |
| 授课语言 |
中文 |
| 每班人数 |
30
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| 课程目的 |
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从巴林银行到法国兴业银行，为什么相似的错误仍在重复？
从三鹿乳业到雷曼兄弟，为什么一个个有着悠久历史的企业巨人轰然倒下？
从美国次贷危机到中国房地产市场的跌跌不休，从新兴电商的攻城略地到传统产业的生存危机……在全球化市场瞬息万变、外部不确定性因素日益增多的今天，多少企业又将沉戟折沙？
风险，就如同隐藏在海面下的暗礁，稍有疏忽便会遭受触礁之痛；风险，也如同高悬在企业家头上的那把“达摩克利斯之剑”，时刻都在威胁着企业的生存；风险还可能成为企业的“阿克琉斯之踵”，若不能及时识别和控制就会直接导致企业的失败。
纵观国内外企业发展史上大大小小的失败案例，毫不夸张地说，企业的失败在本质上都可以归咎为内部控制和风险管理的失效。只有建立强有力的内部控制能力和风险管理能力之上的企业才能够构建基础牢靠的核心竞争力，才有足够的软实力去创造利润空间。
如何建立一套严谨规范、行之有效地内控控制和风险管理体系，以便帮助企业防患于未然，增强企业的抗风险能力，是每个管理者的必修课。完善企业内部控制建设，提高企业风险管理水平，已然成为当务之急。
在风险管理上，企业集团面临着许多单体公司不存在的问题：跨层次公司治理的风险；利益割据导致集团缺乏协同的风险；总部能力缺失导致总部空心化的风险；环节多、速度慢导致的信息风险和速度风险；风险在集团内交叉传递和叠加放大带来的新的风险管理的要求；多部门、多子公司形成的利益团体之间相互博弈的风险；内部人控制导致集团管控力弱的风险；产业组合和外部环境导致风险复杂化；风险放大和资源摊薄的风险等。因此，对于集团的内部控制和风险管理，需要站在集团的战略层面进行体系化、专业化的全方位管理。建立基于战略风险管理的集团内控是最佳的解决之道，就是站在集团战略的高度以集团管控的形式形成集团真正的内部控制体系。
本课程以内部控制框架为主线，针对上市企业集团内部控制和风险管理的难点和重点，系统地讲述企业集团内部控制建设框架，以及战略、投资、并购、融资、业务外包、子公司控制、衍生业务、关联交易、信息披露、担保、环境保护……等方面内部控制建设路径和实战案例。本课程的实践性和操作性强，能够帮助企业集团全面掌握基于战略性风险管理的内部控制操作方法，以提高企业集团内部控制水平和运营效率，降低风险，抓住机遇，从而实现企业集团战略目标和投资回报。
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| 课程内容 |
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第一单元：风险管理与内部控制风暴的背景
1. 内部控制风暴由欧美席卷世界各国企业
2. 监管机构的强制要求
3. 内部控制的内部动力
第二单元：风险管理与内部控制概述
1. 风险管理与内部控制的概念和思路
2. 内部控制的发展与演变
3. COSO报告的主要内容
4. 内部控制的三层面、三目标与五要素
5. 风险管理的四层面、四目标与八要素
6. 基于战略风险管理的创新思维COSO+COCO
第三单元：我国企业内部控制的结构体系
1. 企业内部控制规范体系
2. 《企业内部控制基本规范》
3. 《企业内部控制应用指引》
第四单元：内部控制要素之一：内部环境构成要素分析
1. 组织架构关键控制与案例
2. 发展战略关键控制与案例
3. 人力资源关键控制与案例
4. 社会责任关键控制与案例
5. 企业文化关键控制与案例
第五单元：内部控制要素之二：风险评估
1. 目标设定
2. 风险识别-风险识别技术框架
3. 风险分析-绘制风险分布图
4. 风险应对-制定风险管理策略
5. 企业风险管理框架：一个基础、三道防线
第六单元：内部控制要素之三：控制活动
1. 不相容职务分离控制
2. 授权审批控制
3. 会计系统控制
4. 财产保护控制
5. 预算控制
6. 运营分析控制
7. 绩效考评控制
8. 重大风险预警机制与突发事件应急处理机制
第七单元：内部控制要素之四：信息与沟通
1. 内部信息传递关键控制与案例
2. 信息系统关键控制与案例
第八单元：内部控制要素之五：审计与监督
1. 内部控制自我评价的作用
2. 内控自我评价的标准设计
3. 内控自我评价的测评实施
4. 内部控制缺陷的认定标准
5. 内控自我评价报告的撰写
6. 内部控制缺陷的整改
第九单元：如何建立内部控制体系
1. 内部控制建设的流程
2. 评估公司层控制
3. 评估业务层控制
4. 内部控制与流程重组
5. 内控手册的构成和内容
6. 基于集团管控的内部控制框架
第十单元：内部控制实务
注：将根据企业实际情况选择重点内容进行解析。
1. 资金活动关键控制与案例
2. 采购业务关键控制与案例
3. 资产管理关键控制与案例
4. 销售业务关键控制与案例
5. 研究与开发关键控制与案例
6. 工程项目关键控制与案例
7. 担保业务关键控制与案例
8. 业务外包关键控制与案例
9. 财务报告关键控制与案例
10. 合同管理关键控制与案例
第十一单元：上市公司特有风险的控制实务
1. 信息披露关键控制与案例
2. 关联交易关键控制与案例
第十二单元：集团管控特有风险的控制实务
1. 母子公司治理结构设计与案例
2. 企业集团战略设计框架与案例
3. 子公司管控与案例
4. 子公司经营者激励与案例
5. 总部的人力资源管控模式定位与案例
6. 并购风险控制与案例
7. 跨国经营风险控制与案例
8. 母子公司跨层次文化建设与案例
第十三单元：风险管理与内部控制建设的变革管理
1. 内部控制建设中常见的变革管理问题
2. 顶层设计与基层创新互动
3. 变革领导与新生力量结合
4. 系统规划与重点突破兼顾
5. 愿景宣传与技能提升并进
6. 内部控制对管理者的挑战
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| 备注 |
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本课程除以上标准课程内容外，接受咨询式高端定制。
通过训前的资料调研、访谈调研及深度诊断，或配合企业内部控制建设项目启动期间的理念引导，或支持企业内部管控建设过程中的技能提升，或把脉企业内部控制失效或变革失败的困惑和症结，充分结合客户企业经营管理实际与内部控制建设策略设计，为客户企业特别量身定制培训内容。
以问题解决为导向，帮助客户企业内部管理层统一认识，建立基于战略风险和集团管控的内部控制建设框架，掌握内部控制与风险管理的操作方法，确定内部控制建设的项目管理与变革管理解决方案。本课程不仅“授之以鱼”，更“授之以渔”，帮助客户企业建立解决问题所需的新理念、新思路和新工具，建立客户企业的对内部控制和风险管理建设的自我维护与更新能力。（咨询式高端定制课程费用另议） |
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| 提交时间 |
2014/7/25 16:07:46 |
| 联系电话 |
010-8243115O,- |
| E_mail |
8848-hr@163.com
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内训:基于集团管控的风险管理与内部控制实务,培训内训:基于集团管控的风险管理与内部控制实务,企业管理培训,管理咨询,企业管理咨询,企业内训课程:基于集团管控的风险管理与内部控制实务,企业内训,[15919901858/loujun66@163.com/2014/7/25 16:07:46]企业内训课程大纲:基于集团管控的风险管理与内部控制实务 |
