| 副标题 |
项目管理、项目组合管理实战培训 |
| 主办单位 |
巅峰培训会员单位 |
| 学员对象 |
企业负责人、部门负责人、项目管理部成员、项目经理、项目组成员等 |
| 授课时间 |
2005年4月 、常年举办，欢迎索取最新安排 |
| 授课顾问 |
林先生 |
| 授课地点 |
北京 搜索北京课程
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| 每班人数 |
|
| 报价 |
5600 |
课程目的 |
| |
通过培训，以期使企业迅速拥有一批能独当一面的项目管理人员。帮助企业更好地根据客户的需求实施项目并推出“交钥匙”工程。通过对项目的时间、成本等实行综合有效的控制，达到甚至超出客户对项目的期望值。不仅提高了客户的满意度，增加了市场竞争力；而且使企业在项目中的投入更加经济、更加高效，从而保证利润最大化。 |
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课程内容 |
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项目管理实战培训 4月27日—28日
项目管理概述
项目管理的新发展
项目管理基本概念
项目、项目生命周期、过程
项目干系人
组织形式及其影响
项目的五个阶段：启动、计划、执行、控制、收尾
企业推行项目管理探讨
项目管理成熟度模型简介
项目管理成熟度评估演练
公司产品开发项目管理实战案例背景介绍
第一单元 项目启动实战培训
项目的发起和可行性分析
（成本效益分析、SWOT分析/练习）
项目经理的挑选和项目章程
（公司产品开发项目章程范例）
项目干系人分析
项目团队组建（公司组织结构类型和关键人员获得案例分析）
本课程实战案例项目启动练习和分析
第二单元 项目计划实战培训
项目计划介绍
项目范围计划实战（公司产品开发项目范围说明书范例、WBS范例/练习）
项目人力资源计划实战
（人的性格分类和评估演练、公司产品开发项目责任分配矩阵范例/练习）
项目风险管理计划实战
（公司产品开发项目风险识别和评估练习、公司产品开发项目风险管理计划范例）
项目进度计划实战（AON范例练习、CPM范例练习、公司产品开发项目活动逻辑关系表范例、公司产品开发项目进度计划范例）
项目成本计划实战（资源计划范例、公司产品开发项目费用预算案范例）
项目质量计划（公司产品开发项目质量计划范例）
项目沟通管理计划（公司产品开发项目沟通管理计划范例）
项目采购计划
本课程实战案例项目计划练习和分析
第三单元 项目实施实战培训
项目启动会议（会议纪要范例）
项目沟通（项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例、非正式沟通分析）
项目团队建设（有关团队建设的案例设问和求解）
项目冲突处理（处理方法比较、案例设问和求解）
项目合同管理（合同种类分析）
项目的阶段性评估（评估表范例、公司产品开发项目挣值分析范例）
本课程实战案例项目实施练习和分析
第四单元 项目控制实战培训
范围变更控制（变更请求文档范例）
进度控制
费用控制（赶工分析举例）
质量控制（检查表范例、控制图范例、其他质量控制工具介绍）
合同控制
本课程实战案例项目控制练习和分析
项目管理综合游戏
项目收尾实战培训
项目移交（移交文档范例）
合同收尾
行政收尾
（公司产品开发项目收尾感谢信范例）
本课程实战案例项目收尾练习和分析
项目管理实战培训课程回顾和总结
知识点总结
本课程实战案例回顾
项目组合管理和项目管理办公室实战培训
4月29日—30日
第五单元 项目组合管理概述
什么是组合？
什么是项目组合管理
项目组合管理流程
第六单元 建立组合战略的方法
战略联盟模式
波士顿矩阵
项目分配矩阵
增长/生存模式
项目投资大类模式
根据组合战略形成初始组合
评估项目建议的方法
形成初始组合的方法
第七单元 项目优先级排序的方法
强制定位
层分法
必须拥有，应该拥有，锦上添花型
标准衡量
成对比较模式
风险/收益模式
持有未决的投资授权如何处理？
情况分析
处理对策
对初始组合的平衡
平衡的战略考虑和建议
企业项目全体排列优先级
企业确定项目组合类别，按组合分配资源，在组合内部排列优先级，再平衡组合
第八单元 具体平衡方法案例分析
具体平衡方法案例分析：战略联盟模式与加权标准结合（以资金分配为重点）
具体平衡方法案例分析：项目分配矩阵与强制定位结合（以资金分配为重点）
具体平衡方法案例分析：Graham-Englund选择模式与风险/收益结合（以人员分配为重点）
第九单元 管理被激活的项目组合
项目可能出现的状态
管理组合的工具
成本/进度控制（C/SC）工具
里程碑趋势图工具
组合中的收尾管理
执行后审计方法
如何使项目经理根据组合战略提出有价值的项目建议？
POS文档
根据组合战略提出有价值的项目建议流程
第十单元 为何需要项目管理办公室
项目管理办公室的功能定位
（爱立信的PMO定位，区域统一）
案例研讨与点评环节：
项目管理全景案例简析材料（高层视角：售前和启动）；
售前阶段是不是项目？
如何完成售前与启动的切换？
项目历史数据对企业竞争力的意义何在？
项目管理的流程如何形成和发挥作用？
项目管理办公室发挥最大效能关键何在？
如何充分发挥项目经理作用?
项目启动阶段，高层如何支持项目经理？
点评将用优秀企业的实践来说明和回答以上问题。
第十一单元 如何发挥项目管理办公室的作用（步步推进-HP的案例）
某著名跨国公司人力资源组合分配的最佳实践
案例研讨与点评环节：
项目管理全景案例简析材料（高层视角：计划和需求确认）；
项目计划是谁的事情？
项目计划如何起到作用？
如何减少项目计划的工作量？
高层在需求确认上起何作用？
高层在变更控制流程的规范上起何作用？
点评将用优秀企业的实践来说明和回答以上问题。
项目风险管理和问题升级机制（IBM的案例）
第十二单元 如何形成项目管理文化
（IBM的项目管理论坛两次大会一种荣誉，优秀论文，WWPMM，项目经理职业发展模式）
案例研讨与点评环节：
项目管理全景案例简析材料（高层视角：执行和控制）；
项目实施阶段，高层以何强度参与项目？
项目实施阶段，高层以何种形式参与项目？
项目实施阶段，PMO以何种形式参与项目？
高层如何参与项目控制？
PMO如何参与项目控制？
点评将用优秀企业的实践来说明和回答以上问题。
第十三单元 项目管理成熟度介绍
研讨与点评环节：项目管理成熟度评估体验
\"案例研讨与点评环节：
项目管理全景案例简析材料（高层视角：测试，上线和收尾）；
项目收尾阶段，高层以何种强度介入项目？
项目收尾阶段，高层以何种形式介入项目？
对于问题非常严重的项目，高层应如何果断处理，挽回败局？
点评将用优秀企业的实践来说明和回答以上问题。
研讨与点评环节：沟通管理体验
项目成本计划实战（资源计划范例、公司产品开发项目费用预算案范例）
项目质量计划（公司产品开发项目质量计划范例）
项目沟通管理计划（公司产品开发项目沟通管理计划范例）
项目采购计划
本课程实战案例项目计划练习和分析
第三单元 项目实施实战培训
项目启动会议（会议纪要范例）
项目沟通（项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例、非正式沟通分析）
项目团队建设（有关团队建设的案例设问和求解）
项目冲突处理（处理方法比较、案例设问和求解）
项目合同管理（合同种类分析）
项目的阶段性评估（评估表范例、公司产品开发项目挣值分析范例）
本课程实战案例项目实施练习和分析
第四单元 项目控制实战培训
范围变更控制（变更请求文档范例）
进度控制
费用控制（赶工分析举例）
质量控制（检查表范例、控制图范例、其他质量控制工具介绍）
合同控制
本课程实战案例项目控制练习和分析
项目管理综合游戏
项目收尾实战培训
项目移交（移交文档范例）
合同收尾
行政收尾
（公司产品开发项目收尾感谢信范例）
本课程实战案例项目收尾练习和分析
项目管理实战培训课程回顾和总结
知识点总结
本课程实战案例回顾
项目组合管理和项目管理办公室实战培训
4月29日—30日
第五单元 项目组合管理概述
什么是组合？
什么是项目组合管理
项目组合管理流程
第六单元 建立组合战略的方法
战略联盟模式
波士顿矩阵
项目分配矩阵
增长/生存模式
项目投资大类模式
根据组合战略形成初始组合
评估项目建议的方法
形成初始组合的方法
第七单元 项目优先级排序的方法
强制定位
层分法
必须拥有，应该拥有，锦上添花型
标准衡量
成对比较模式
风险/收益模式
持有未决的投资授权如何处理？
情况分析
处理对策
对初始组合的平衡
平衡的战略考虑和建议
企业项目全体排列优先级
企业确定项目组合类别，按组合分配资源，在组合内部排列优先级，再平衡组合
第八单元 具体平衡方法案例分析
具体平衡方法案例分析：战略联盟模式与加权标准结合（以资金分配为重点）
具体平衡方法案例分析：项目分配矩阵与强制定位结合（以资金分配为重点）
具体平衡方法案例分析：Graham-Englund选择模式与风险/收益结合（以人员分配为重点）
第九单元 管理被激活的项目组合
项目可能出现的状态
管理组合的工具
成本/进度控制（C/SC）工具
里程碑趋势图工具
组合中的收尾管理
执行后审计方法
如何使项目经理根据组合战略提出有价值的项目建议？
POS文档
根据组合战略提出有价值的项目建议流程
第十单元 为何需要项目管理办公室
项目管理办公室的功能定位
（爱立信的PMO定位，区域统一）
案例研讨与点评环节：
项目管理全景案例简析材料（高层视角：售前和启动）；
售前阶段是不是项目？
如何完成售前与启动的切换？
项目历史数据对企业竞争力的意义何在？
项目管理的流程如何形成和发挥作用？
项目管理办公室发挥最大效能关键何在？
如何充分发挥项目经理作用?
项目启动阶段，高层如何支持项目经理？
点评将用优秀企业的实践来说明和回答以上问题。
第十一单元 如何发挥项目管理办公室的作用（步步推进-HP的案例）
某著名跨国公司人力资源组合分配的最佳实践
案例研讨与点评环节：
项目管理全景案例简析材料（高层视角：计划和需求确认）；
项目计划是谁的事情？
项目计划如何起到作用？
如何减少项目计划的工作量？
高层在需求确认上起何作用？
高层在变更控制流程的规范上起何作用？
点评将用优秀企业的实践来说明和回答以上问题。
项目风险管理和问题升级机制（IBM的案例）
第十二单元 如何形成项目管理文化
（IBM的项目管理论坛两次大会一种荣誉，优秀论文，WWPMM，项目经理职业发展模式）
案例研讨与点评环节：
项目管理全景案例简析材料（高层视角：执行和控制）；
项目实施阶段，高层以何强度参与项目？
项目实施阶段，高层以何种形式参与项目？
项目实施阶段，PMO以何种形式参与项目？
高层如何参与项目控制？
PMO如何参与项目控制？
点评将用优秀企业的实践来说明和回答以上问题。
第十三单元 项目管理成熟度介绍
研讨与点评环节：项目管理成熟度评估体验
\"案例研讨与点评环节：
项目管理全景案例简析材料（高层视角：测试，上线和收尾）；
项目收尾阶段，高层以何种强度介入项目？
项目收尾阶段，高层以何种形式介入项目？
对于问题非常严重的项目，高层应如何果断处理，挽回败局？
点评将用优秀企业的实践来说明和回答以上问题。
研讨与点评环节：沟通管理体验
项目成本计划实战（资源计划范例、公司产品开发项目费用预算案范例）
项目质量计划（公司产品开发项目质量计划范例）
项目沟通管理计划（公司产品开发项目沟通管理计划范例）
项目采购计划
本课程实战案例项目计划练习和分析 |
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备注 |
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| 提交时间 |
2005/4/1 11:19:06
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| 联系方法 |
O1O-8243115O |
| E_mail |
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