| 副标题 |
成功的产品经理 |
| 主办单位 |
巅峰培训会员单位 |
| 学员对象 |
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 |
| 授课时间 |
2010年4月29—30日 、常年举办，欢迎索取最新安排 |
| 授课顾问 |
Charles |
| 授课地点 |
深圳\南京 搜索深圳课程
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| 每班人数 |
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| 报价 |
3200 |
课程目的 |
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1. 分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3. 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4. 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5. 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7. 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8. 学会如何建立产品经理的培养体系――资源池
9. 分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 |
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课程内容 |
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举办时间：2010年4月29—30日深圳 ; 4月26—27日南京
培训费用：3200元/两天 *买一赠一,不再打折”（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
◇课程背景
2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题：
1. 产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？
2. 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？
4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？
5. 如何推动产品开发全流程的工作？
6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？
7. 产品经理如何管理产品团队？
8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？
……
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。
◇课程内容
一、 案例分析：某案例公司成长的烦恼
1. 企业成长过程中存在的问题
2. 产品经理成长的三个步骤
3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4. 成功的产品经理给公司带来的收益
5. 实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享
二、 产品经理的定位、职责与素质模型
1. 业界公司在产品经理管理方面存在的误区
2. 产品经理和项目经理的区别
3. 产品经理的定位及工作职责
4. 前端产品经理＆后端产品经理的划分
5. 实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
6. 如何理解产品经理应该是一个“政治家”
7. 成功的产品经理应该具备的能力
1) 特征一：市场管理能力
2) 特征二：产品开发管理能力
3) 特征三：产品的上市管理能力（商业能 力）
4) 特征四：跨部门的团队管理能力
5) 特征五：领导力和人格魅力
8. 产品经理的素质模型
1) 应该具备的知识和技能
2) 任职资格标准
3) 产品经理的资格认证
4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道
9. 实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
10. 实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
11. 演练与问题讨论
三、 新产品的市场管理
1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2. 产品经理如何发现利润区
3. 市场机会的筛选和把握
4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5. 产品市场管理流程的几个阶段
1) 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2) 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3) 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4) 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5) 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
6. 产品经理如何作产品的价值分析
7. 实例讲解：某产品的价值分析案例研究
8. 市场管理流程的输出――产品包的业务计划
9. 实例讲解：产品包的业务计划书
10. 产品经理如何参与市场管理流程
11. 如何作产品的路标规划
1) 产品版本规划的V、R、M介绍
2) 实例讲解：某产品线的路标规划
12. 如何进行产品市场需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、验证
13. 演练与问题讨论
四、 新产品的开发管理
1. 产品开发团队的构成
1） 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2） 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3） 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2. 产品开发的结构化流程
1) 结构化的产品开发流程的特点
2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4) 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3. 产品开发的决策评审机制
1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2) 产品经理如何参与决策
3) 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4. 产品开发的过程的项目管理
1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3) 产品开发过程中的突发事件如何处理
4) 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5. 产品的财经和成本管理
1) 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2) 产品开发的投资与研发费用的管理
3) 研发项目的敏感性分析
4) 案例分析：研发预算书
6. 演练与问题讨论
五、 新产品的上市管理
1. 实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
3. 产品上市的策略：先“营”后“销”
1) 如何理解营的工作
2) 如何理解销的工作
3) 营和销之间的关系
4. 新产品上市的主要流程
1) 新产品上市流程中各环节的主要活动
2) 发布策略
3) 发布准备
4) 正式发布
5) 发布计划的执行与监控
5. 新产品上市的支撑流程
1) 产品的命名管理
2) 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3) 产品上市的销售一指禅
6. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1) 产品的早期试用管理
2) 产品上市的效果评估
3) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7. 产品上市的“151”策略
8. 实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9. 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10. 演练与问题讨论
六、 产品经理如何管理整个产品团队
1. 成功的实现角色转换
2. 产品经理常用管理方法
1) 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3. 如何构建产品团队
1) 全流程的产品团队存在的典型问题
2) 成功的产品开发团队具备的典型特征
3) 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5) 核心小组组长的培养和任职资格管理
6) 核心小组成员的角色和职责
7) 扩展小组组员的角色和职责
8) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4. 产品团队成长的几个阶段
5. 如何考核产品团队
1) 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2) 产品经理的考核
3) 产品团队的常用的KPI指标
4) 团队成员的考核
6. 如何处理产品团队中的冲突
7. 产品团队中几种特殊的人员如何管理
8. 演练与问题讨论
七、 产品经理的培养
1. 常用的产品经理培养方法
1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2. 正式的产品经理培养方法――资源池
3. 什么叫资源池
4. 建立资源池的目的
5. 资源池建立的原则
6. 资源池的运作流程
1) 产品经理的筛选
2) 产品经理的面试
3) 产品经理候选人的培养
4) 候选人的释放
7. 资源池的运作机构及职责
8. 资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1) 启动阶段
2) 发明阶段
3) 推行阶段
4) 实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作
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备注 |
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◇讲师资质
Charles 研发咨询资深顾问 国际系统工程师联合会会员
■专业背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。
■研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
■研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 |
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| 提交时间 |
2010/4/6 14:09:51
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