| 副标题 |
问题的分析与决策 |
| 主办单位 |
巅峰培训会员单位 |
| 学员对象 |
企业高层决策者；企业中层管理者；项目小组管理者 |
| 授课时间 |
2005年8月20日 、常年举办，欢迎索取最新安排 |
| 授课顾问 |
周坤 |
| 授课地点 |
北京 搜索北京课程
|
| 每班人数 |
|
| 报价 |
800 |
课程目的 |
| |
为什么要学习本课程
企业运作过程，实际上是不断处理问题和做决策的过程，问题的分析与决策在企业管理中无时不在。如何才能对企业问题做科学的分析，从而保证决策正确，无疑是企业所持续关注的问题。通过本课程的学习，学员将掌握系统而科学的问题分析及决策方法，提高分析质量，降低决策失误。从根本上摆脱“拍脑袋”式的决策方式，并建立“集体决策”的管理体系。
课程目标:
掌握分析问题的方法和工具；
掌握问题决策的程序和逻辑；
树立“集体决策”的观念及方法；
系统思考、集体决策、直面风险、重在执行。 |
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课程内容 |
| |
精彩授教: 周坤先生:
现任深圳市新全息企业管理咨询有限公司、上海全息管理咨询有限公司首席顾问。
周坤先生曾担任数家上市公司集团总经理等高级职务，在三十余年的工作历程中亲历了中式管理、日式管理、美式管理几种风格各异的管理模式，并将其结合实践，融会贯通，在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理等方面具有丰富的实践经验和深刻理解，在此基础上，形成了全息管理系统。
8年前周坤先生开始从事专业的企业管理咨询顾问及培训工作，为许多国际跨国公司、大中型企业进行管理咨询、各类管理系统导入和高层次的企业员工职能培训，同时还先后担任过多家大型企业的资深顾问。周坤先生的工作特点是以企业“可持续发展”为目标，长期坚持深入企业，以务实为基础，切实解决企业实际问题。对许多企业的管理咨询、培训工作跟进长达数年之久。
周坤先生受到企业界及政府有关部门广泛的重视和认同，曾担任北京大学企业管理与文化研究会顾问，原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师，北京商业干部管理学院客座教授，中国商业联合会专家委员等社会职务，部分课程已被原国家经贸委培训中心整理成音像教材向全国企业推广，并在中央教育一台多次播出。
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课程内容: 一、概述：
传统决策思维模式
优秀决策思维模式
决策分析模型及工具
中、西方的差异
问题的评估与分析
二、状况评估
案例模拟
问题的两个方面
状况评估法
状况评估的主动性
1、查明难题的事项
K公司的难题
澄清难题
有效的问题
K公司难题的澄清
问题的分解
问题的澄清
2、把握难题的轻重缓急
缓急程度的标准
严重性、紧急性及发展性
问题的级别评估
评估的结果
问题的变化与解决
3、解决问题的计划与步骤
问下列问题
再问下列问题
问题的核对与行动
潜在问题分析
进一步分解与澄清
4、计划行动
小 结
状况评估的用途
为成功决策做计划
更广泛的考虑
成功的条件
作出承诺
明智的决策
时间因素
时间的价值
时间的投资
如何平衡时间与质量
状况分析
三、问题的分析
解决问题过程的误区
走出误区的桥梁
问题分析技巧的作用
回到K公司案例
阻碍问题分析的因素
1、描述问题
分辨可能的原因
评估可能的原因
确认可能的原因
陈述问题
K公司案例问题的几个角度
最佳切入点
细述问题
2、识别可能的原因
运用知识和经验
找出不同点
找出变化
列出原因
可能的叙述
3、评估可能的原因
确定最可能的原因
4、确认真正的原因
确认推断
小 结
四、决策分析
决策过程中的误区
决策误区可能的成因
走出误区
决策分析基本概念
决策分析法的使用
1、明确目的
标明决策的层次
决策明示的责任
决策案例模拟
具体困难
K先生设定的基本目标
限定行动范围和选择方案
确定目标
决策的目标的效益
决策具体结果的获取
获取具体结果的条件
目标的分类
评估愿望要求
分类目标的审核
制定具体可分解目标
2、评估选择方案
选择方案的来源
决策明示的目的
决策基本目的检验
目标清单是选择方案的源泉
选择方案的改进和综合
K公司的选择方案
用必须要求筛选选择方案
选择方案的筛除
选择方案筛除的判定
特别情况的处理
比较选择方案与愿望要求目标
计算分值
总分的意义
3、评估风险
分析选择方案预测风险
评估威胁
K公司案例
4、作出决策
小结
公式
审计目标
针对整个目标清单
五、潜在问题分析
潜在问题分析
分析和改进计划
因果关系原则
1、识别潜在问题
行动目的的陈述的意义
K公司的行动目标
制定计划
K公司的计划
面对较复杂的情况
如何改进计划
列出潜在问题
潜在问题可能出现的方面
什么将导致错误
评估威胁
哪些问题需要进一步考虑
2、找出可能的原因
有的放矢
考虑可能的原因
3、采取预防措施
什么情况下承担风险
4、计划应急措施
预防措施是如何失败的
找出措施减少可能的影响
何时不用应急措施
制定多少应急措施适宜
为应急措施设定预警信号
小结
费用标准: 800元/人
特别提示: 凡企业网景VIP会员享受折上折的优惠服务 详情请电话咨询010-82414855
汇款方式: 户 名：北京宇新互联科技发展有限公司
开户银行：工商银行北京市清河支行
开户账号：020000 6119 2000 46513
联系方式: 联系人: 阴先生、刘先生
电话: 010-82414854 82414855 13911161267 13681168177
传真: 010-82414854
Email: yinyl@sina.com
精彩授教: 周坤先生:
现任深圳市新全息企业管理咨询有限公司、上海全息管理咨询有限公司首席顾问。
周坤先生曾担任数家上市公司集团总经理等高级职务，在三十余年的工作历程中亲历了中式管理、日式管理、美式管理几种风格各异的管理模式，并将其结合实践，融会贯通，在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理等方面具有丰富的实践经验和深刻理解，在此基础上，形成了全息管理系统。
8年前周坤先生开始从事专业的企业管理咨询顾问及培训工作，为许多国际跨国公司、大中型企业进行管理咨询、各类管理系统导入和高层次的企业员工职能培训，同时还先后担任过多家大型企业的资深顾问。周坤先生的工作特点是以企业“可持续发展”为目标，长期坚持深入企业，以务实为基础，切实解决企业实际问题。对许多企业的管理咨询、培训工作跟进长达数年之久。
周坤先生受到企业界及政府有关部门广泛的重视和认同，曾担任北京大学企业管理与文化研究会顾问，原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师，北京商业干部管理学院客座教授，中国商业联合会专家委员等社会职务，部分课程已被原国家经贸委培训中心整理成音像教材向全国企业推广，并在中央教育一台多次播出。
课程内容: 一、概述：
传统决策思维模式
优秀决策思维模式
决策分析模型及工具
中、西方的差异
问题的评估与分析
二、状况评估
案例模拟
问题的两个方面
状况评估法
状况评估的主动性
1、查明难题的事项
K公司的难题
澄清难题
有效的问题
K公司难题的澄清
问题的分解
问题的澄清
2、把握难题的轻重缓急
缓急程度的标准
严重性、紧急性及发展性
问题的级别评估
评估的结果
问题的变化与解决
3、解决问题的计划与步骤
问下列问题
再问下列问题
问题的核对与行动
潜在问题分析
进一步分解与澄清
4、计划行动
小 结
状况评估的用途
为成功决策做计划
更广泛的考虑
成功的条件
作出承诺
明智的决策
时间因素
时间的价值
时间的投资
如何平衡时间与质量
状况分析
三、问题的分析
解决问题过程的误区
走出误区的桥梁
问题分析技巧的作用
回到K公司案例
阻碍问题分析的因素
1、描述问题
分辨可能的原因
评估可能的原因
确认可能的原因
陈述问题
K公司案例问题的几个角度
最佳切入点
细述问题
2、识别可能的原因
运用知识和经验
找出不同点
找出变化
列出原因
可能的叙述
3、评估可能的原因
确定最可能的原因
4、确认真正的原因
确认推断
小 结
四、决策分析
决策过程中的误区
决策误区可能的成因
走出误区
决策分析基本概念
决策分析法的使用
1、明确目的
标明决策的层次
决策明示的责任
决策案例模拟
具体困难
K先生设定的基本目标
限定行动范围和选择方案
确定目标
决策的目标的效益
决策具体结果的获取
获取具体结果的条件
目标的分类
评估愿望要求
分类目标的审核
制定具体可分解目标
2、评估选择方案
选择方案的来源
决策明示的目的
决策基本目的检验
目标清单是选择方案的源泉
选择方案的改进和综合
K公司的选择方案
用必须要求筛选选择方案
选择方案的筛除
选择方案筛除的判定
特别情况的处理
比较选择方案与愿望要求目标
计算分值
总分的意义
3、评估风险
分析选择方案预测风险
评估威胁
K公司案例
4、作出决策
小结
公式
审计目标
针对整个目标清单
五、潜在问题分析
潜在问题分析
分析和改进计划
因果关系原则
1、识别潜在问题
行动目的的陈述的意义
K公司的行动目标
制定计划
K公司的计划
面对较复杂的情况
如何改进计划
列出潜在问题
潜在问题可能出现的方面
什么将导致错误
评估威胁
哪些问题需要进一步考虑
2、找出可能的原因
有的放矢
考虑可能的原因
3、采取预防措施
什么情况下承担风险
4、计划应急措施
预防措施是如何失败的
找出措施减少可能的影响
何时不用应急措施
制定多少应急措施适宜
为应急措施设定预警信号
小结
费用标准: 800元/人
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备注 |
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| 提交时间 |
2005/7/28 12:03:08
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| 联系方法 |
O1O-8243115O |
| E_mail |
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